Книга: Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете
Оглавление
Дэн Ловалло рассказывает, что, когда он говорит об этом с корпоративными лидерами, они выражают скепсис: «Как правило, они не верят, что мягкая составляющая играет более важную роль, чем жесткая. Они не желают тратить время. Каждый уверен, что знает, как нужно делать» {7}. Тем не менее плоды пожинают только те, кто обращает внимание на мягкую составляющую: более качественный процесс решения существенно повышает результаты, а также следующую за ними прибыль.
Вот типичный результат одного из многих исследований: в 1960-х годах, когда медицинские исследования о вреде курения еще не дали столь однозначных результатов, курильщики проявляли больший интерес к чтению статей, озаглавленных «Курение не приводит к раку легких», чем с названием «Курение приводит к раку легких» {11}. Чтобы увидеть, что это может привести к неверным решениям, представьте, что ваш босс изучал результаты двух исследований под названиями: «Данные, которые подтверждают вашу точку зрения» и «Данные, которые противоречат вашей точке зрения». Угадайте, какую он будет цитировать на собрании сотрудников?
ИСТОРИЯ ГРОУВА ВЫЯВЛЯЕТ недостаток того способа, с помощью которого принимают решения даже эксперты. Сделав обзор исследований того, как принимаются решения, вы обнаружите: в основе многих моделей лежит приукрашенная динамическая электронная таблица {13}. Например, если вы собираетесь купить квартиру, вам предлагается перечислить восемь, которые вы нашли, и ранжировать их по ряду ключевых факторов (стоимость, расположение, величина и т. д.). Затем присвоить каждому фактору значимость (например, стоимость важнее площади), а после сделать вычисления и получить ответ (эм, переехать обратно к маме с папой).
На самом деле существует 18 видов деятельности, которыми вы, по мнению Бога, могли бы успешно заняться. Вам не нужно загонять себя в угол и становиться или не становиться священником. Вас не загоняют в угол, вынуждая жениться или не жениться на этой женщине. В мире 6 миллиардов людей. Вы говорите мне, что Бог посмотрел на вас и сказал: «Существует только одна вещь, которую ты можешь делать в жизни, Я знаю ее, а ты должен угадать, та или не та». А может быть, вы сваливаете на Господа собственную ограниченность? {29}
В Саусалито есть небольшая компания Lexicon {32}, которая придумала названия для пятнадцатимиллиардных долларовых брендов, в том числе BlackBerry, Dasani, Febreze, OnStar, Pentium, Scion и Swiffer. Причем эти названия не результат мозговых штурмов, которые приводят к внезапным озарениям: молнии не ударяют 15 раз в одно и то же место. Скорее, волшебная сила Lexicon – в творческом процессе, который помогает команде не застревать в узких рамках.
Учитывая явные преимущества мультитрекинга, непонятно, почему он не используется большей частью организаций. Многие руководители беспокоятся, что изучение нескольких вариантов займет слишком много времени. Разумное предположение, однако исследователь Кэтлин Эйзенхардт обнаружила, что происходит прямо противоположное. В исследовании с участием ведущих топ-команд Кремниевой долины, то есть в среде, которая на первый план ставит скорость, она обнаружила: руководители, которые сравнивают больше вариантов, быстрее принимают решения {34}.
В начале 2008 года Алан Виппи, медицинский директор по качеству и безопасности медицинской группы Permanente в Северной Калифорнии, получила информацию, которая ее удивила. Чтобы продолжить улучшение своих больниц, Виппи и ее команда попросили руководителей 21 больницы Kaiser Permanente в Северной Калифорнии дать подробные описания последних 50 случаев смерти пациентов в больницах. В частности, их интересовала проблема сердечных приступов, которые приводят к смерти в 3,5 % случаев. Результат оказался неожиданным: почти в 10 раз большее количество смертей было вызвано другой причиной, которая бросалась в глаза и наблюдалась не только в больницах Kaiser Permanente, но и в большинстве других известных больниц, – сепсисом {44}.
ДАНБАР ОБНАРУЖИЛ, ЧТО для мелких проблем хорошо подходят местные аналогии, а для концептуальных – региональные. На самом деле чем больше вы способны выявить «критических черт» проблемы, тем более широкий круг аналогий сможете использовать. Отдельное исследование группы дизайна медицинских синтетических материалов, проведенное Бо Кристенсенем и Кристианом Шанном, показало: обнаруженные дизайнерами достоверные аналогии включали молнии, кредитные карты, туалетную бумагу, обувь, молочную тару, елочные украшения, водяные колеса, пазлы, жалюзи и нижнее белье {47}.
Это показывает, что когда вы застряли, то в поисках вдохновения можете использовать процесс леддеринга [43] . На нижних ступенях лестницы предлагается обзор ситуаций, очень похожих на ваши. Поскольку условия очень похожи, все известные решения с высокой вероятностью приведут вас к успеху. Поднимаясь по лестнице, вы будете видеть все больше и больше вариантов из других областей, но они потребуют скачков воображения. Они обещают неожиданные прорывы, но и вероятность неудач достаточно высока. Когда вы начинаете искать зону взаимного обогащения области медицинских полимеров и мира женского белья, вы, вероятно, обнаружите много тупиков (или, возможно, очень твердых и неудобных лифчиков) {48}.
Традиционно купальники становились все более гладкими, туго натянутыми и урезанными, но Speedo решила использовать новый подход к дизайну. На Фейрхерст, которая сама была пловчихой, не произвели впечатления более ранние модели Speedo, поэтому она стала искать другие источники вдохновения. «Вот как работал мой мозг, – рассказала она Дику Гордону в интервью в июне 2012 года. – Если мне надо создать что-то быстрое, я начинаю обращать внимание на все, что происходит быстро, в том числе на механизмы, которые заставляют предметы быстро двигаться. Так что я заинтересовалась такими искусственными объектами, как лодки, торпеды, космические челноки» {49}.
Чтобы принимать правильные решения, руководителю нужно мужество выискивать разногласия. Альфред Слоун, долго занимавший пост CEO и председателя General Motors, один раз прервал заседание комитета вопросом: «Господа, как я понимаю, мы все согласны по поводу этого решения?» Все члены комитета кивнули. «Тогда, – сказал Слоун, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса, чтобы дать себе время обнаружить разногласия. Возможно, тогда мы поймем, в чем смысл решения» {52}.
ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО НАМЕРЕНИЯ и ведение дневника брака – два примера того, что психологи называют «учетом противоположности» {62}. Я думаю, что мой супруг эгоист, но, возможно, мне стоит отслеживать ситуации, когда он обо мне заботится. Я думаю, что мой коллега груб и резок, но что если он не резкий, а просто с уважением относится к моему времени? (ой, а вдруг он считает, что я с неуважением отношусь к его времени, когда пытаюсь с ним поболтать?) Во множестве исследований показано, что простой метод учета противоположности сокращает многие, в противном случае довольно тернистые когнитивные искажения (больше информации см. в примечаниях) {63}.
Он сказал: «Давайте посмотрим, как мы сами думаем о будущем» {68} – и попросил коллег записать дату, когда, по их мнению, учебник будет закончен. Диапазон оценок оказался довольно узким: согласно прогнозам, в том числе Канемана и декана, предполагался срок от 1,5 до 2,5 лет. Затем Канеман внезапно вспомнил об идее базовых ставок из курса статистики и спросил декана, не помнит ли тот другие аналогичные группы, писавшие новый учебный план с нуля. Декан ответил, что помнит несколько. Тогда Канеман попросил его рассчитать базовую ставку: сколько времени им понадобилось, чтобы закончить? После некоторых колебаний всплыло два тревожных факта.
Другая разновидность крупного плана – переход к genba {74}. Это японский термин, означающий «реальное место», или, в более общем смысле, место, где происходит действие. Например, в японских детективах genba – название места преступления. Для производственных компаний genba – это фабрика, а для компании по розничной торговле – магазин. Для лучшего понимания проблем бизнеса специалисты-практики советуют лидерам «идти в genba». Например, если проблема возникает на уровне завода, то первыми с ней должны ознакомиться инженеры: оценить ситуацию и поговорить с вовлеченными в нее людьми. Считается, что этот вид крупнопланового сенсорного изучения ситуации рождает самые лучшие идеи. Иначе как улучшить то, что вы не до конца понимаете?
Эта стратегия не менее полезна и в более тонких ситуациях. Некоторые врачи, например, начали использовать методику, очень похожую на пробный эксперимент, чтобы помочь людям уменьшить тревогу по поводу решений, которые они принимают в личной и рабочей жизни. Психотерапевты Мэтью Маккей, Марта Дэвис и Патрик Фэннинг описали случай Пегги, «отличного секретаря юриста», которая ужасно боялась допустить ошибку в документах для старшего партнера {78}. Она часами выискивала и исправляла ошибки. Затем начинала беспокоиться, что ее исправления, возможно, случайно создали другие ошибки, поэтому снова начинала проверять. После долгого дня на работе она брала документы домой, проводя часы в попытке избавиться от возможных ошибок.
Руководители здравоохранения также советуют использовать «малые тесты перемен», вводя новые процессы или инновации в малом масштабе, чтобы увидеть, дают ли они измеримые результаты. Руководителям бизнеса Джим Коллинз и Мортен Хансен советуют стратегию, которую называют «сначала стрелять из ружей, затем из пушек» {79}: проводим небольшие эксперименты, а затем удваиваем те, которые дали наилучшие результаты (аналог метода «проведи учинг, а затем прыгай» компании National Instruments). И наконец, существует целая книга по учинг-философии, написанная Питером Симсом. Она называется «Мелкие ставки» [61] .
Но почему при подтвержденно низкой эффективности собеседований мы продолжаем на них полагаться? Потому что считаем, будто хорошо их проводим. Мы – это Барбара Уолтерс или Майк Уоллес. Мы уходим с собеседования в уверенности, что измерили человека. Психолог Ричард Нисбетт называет это «иллюзией собеседования»: уверенность, что в ходе собеседования мы получили много информации. Он указывает, что собеседование при поступлении в высшую школу зачастую имеет такое же значение, как и средний балл аттестата. Абсурд в том, что подразумевается, будто «вы и я, заглянув в папку или проведя с кем-нибудь собеседование в течение получаса, получим более точное впечатление, чем общая оценка 20–40 разных преподавателей в течение 3,5 лет» {85}.
ИМЕННО ЭТОТ СТРАХ перед атакой собственных эмоций заставил Эндрю Хэллама, канадского учителя английского языка в средней школе, придумать свой процесс покупки автомобиля {88}. Хэллам не был обычным учителем. Со своей скудной зарплаты он наскреб деньги и вложил их так, что в тридцать лет стал свободным от долгов миллионером. Своими секретами он поделился в книге «Учитель-миллионер» (Millionaire Teacher: The Nine Rules of Wealth You Should Have Learned in School). Многие из них включают действительно новаторские способы вести дешевую/экономную жизнь (быть наполовину пустым / наполовину полным). Когда ему надоело платить за бензин, чтобы добираться до работы, он начал ездить на велосипеде, а это 100 километров в оба конца. Зимой он жил, не платя за квартиру, потому что оставался с детьми тех супругов, которые уезжали на юг. Он никогда не включал отопление, даже во время визитов отца, предпочитая для тепла пройтись вокруг дома, надев на себя множество рубашек и свитеров.
Очень заманчиво, но наивно делать вид, будто мы на все можем найти время, установив многозадачный режим работы или начав работать более эффективно. Взглянув повнимательнее, вы обнаружите, что в расписании не так уж много пробелов. Час, проведенный за одним занятием, – это час, не потраченный на другие. Так что если вы приняли решение проводить больше времени с детьми, или пойти учиться в колледж, или больше тренироваться, то параллельно должно появиться решение, что вы собираетесь прекратить делать. Конкретизируйте: взгляните на расписание прошлой недели и спросите себя: от чего именно я откажусь, чтобы выкроить дополнительные три, или четыре, или пять часов на то, что мне нужно? В организациях список «прекратить делать» {100} может потребовать некоторой предварительной работы, но десять часов сейчас предотвратят потерю тридцати в дальнейшем.
КАЖДЫЙ ДЕНЬ ВСЕ МЫ боремся за то, чтобы отделаться от списка В и вернуться к списку А. Это нелегко. Помните исследование MIT, показавшее, что за неделю менеджеры вообще не посвятили время тому, что было их основными приоритетами? Питер Брегман, гуру производителей, ведущий блог Harvard Business Review, рекомендует простой способ избежать этой участи. Он советует установить таймер, который звонит раз в час, и, когда он подает звуковой сигнал, мы должны спросить себя: «Делаю ли я сейчас самое необходимое?» {102}
МЫ ПРИВЕЛИ ЭТОТ ПРИМЕР не для того, чтобы подтолкнуть вас начать играть, используя план Пенстока, и вложить в него свои пенсионные накопления. Для большинства людей инвестирование денег в отдельные акции проигрышно. Во-первых, вы будете конкурировать с такими активно работающими профессионалами, как Пенсток, который вставал в 3:00 утра, чтобы поработать над анализом, и даже при этом 96 % из них отстают от простого индексного фонда [77] . (Если вы хотите прочесть громкие слова о том, почему ваши пенсионные доллары лучше вносить в индексные фонды, чем в отдельные акции или паевые инвестиционные фонды, то см. примечания {104}.)
БАРРИ КИРШНЕР, МЕНЕДЖЕР по продажам в Showtime Networks в Цинциннати, сказал, что несколько «моментов “ага”» он получил на YouTube. Одним из наиболее поучительных для повседневной жизни был 56-секундный видеоролик о том, как чистить бананы {116}. «С раннего детства, – сказал он, – я всегда очищал бананы от стебля. Но когда вы вдавливаете пальцы в кожуру, то банан часто превращается в кашу. Видео, которое я посмотрел на YouTube (у него более 3,3 миллиона просмотров), показывает: банан лучше очищать снизу. Он не становится кашей. Это также устраняет еще одно искушение – когда стебель плохо ломается, схватить его зубами и ощутить вкус банановой кожуры».
Самый прямой (и трудный) способ принять справедливое решение – это вовлечь как можно больше людей и добиться общего согласия. Вспомните Пола Натта, коллекционера решений организаций: он обнаружил, что большинство организаций рассматривает только одну альтернативу. В одном из своих более поздних исследований он проанализировал, как был сделан окончательный выбор по 376 важным решениям в таких организациях, как General Electric, NASA и General Motors {124}. Он выяснил, что только одно из семи решений включало подход, который он называет «торг». В основе лежит искусство компромисса: при наличии разногласий обсуждение проводилось до тех пор, пока не обнаруживалось решение, удовлетворяющее бóльшую часть присутствовавших. В тех случаях, когда использовался торг (а они были нечастыми), он всегда повышал успешность решения, и Натт описал это улучшение как «значительное».
Роберт Мнукин, посредник при корпоративных сделках с высокими ставками, столкнулся с этой проблемой. В одном деле, в котором он участвовал, Sony подала в суд на Apple за нарушение авторских прав, а Apple подала ответный иск. Учитывая враждебность, с которой ему приходилось бороться, было очень важно, чтобы его воспринимали как соблюдающего процессуальную справедливость. Поэтому он не просто слушал, а, как говорил, «излагал позицию другой стороны лучше, чем она могла бы сформулировать ее сама. И тогда они расслаблялись, потому что чувствовали: их слышат» {126}. Когда вы можете сформулировать чью-то точку зрения лучше, чем сам человек, это фактически подтверждает, что вы действительно слушали.