Книга: Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Оглавление

Введение
Глава 1 От коммуниста к венчурному капиталисту
Держите этот бред при себе
«Свидание вслепую»
Кремниевая долина
Netscape
Создать компанию
Глава 2 Я буду жить
Эйфория и террор
Если все равно придется удалять зуб, то лучше с этим не тянуть
Глава 3 На этот раз по любви
Шестьдесят дней до банкротства
Выживает сильнейший
Окончательное решение
Глава 4 Когда все вокруг рушится
Борьба
Немного о борьбе
Советы, которые, возможно, помогут, а возможно, и нет
Несколько слов в заключение
Сео должен говорить людям правду
Позитивные иллюзии
Почему совершенно необходимо говорить правду
Несколько слов в завершение
Как правильно увольнять персонал
Шаг 1. Настройтесь на правильную волну
Шаг 2. Не откладывайте
Шаг 3. Отдавайте себе отчет, почему вы должны уволить людей
Шаг 4. Подготовьте ваших менеджеров
Шаг 5. Обратитесь ко всему коллективу
Шаг 6. Оставайтесь на виду
Как правильно уволить топ-менеджера
Шаг 1. Глубокий анализ причин
Деловая ситуация «проблема масштаба»
Деловая ситуация «быстрый рост компании»
Шаг 2. Информирование совета директоров об увольнении топ-менеджера
Шаг 3. Подготовка к собеседованию
Шаг 4. Подготовка сообщения для компании
Несколько слов в заключение
Дружба или интересы компании?
Надо ли вообще это делать?
Как сообщить об этом?
Ложь проигравших
Часто встречающаяся ложь
Свинцовые пули
А кого это интересует?
Глава 5 Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли – именно в таком порядке
Хорошее место для работы
Это действительно необходимо?
Вопрос жизни и смерти
Рано или поздно дела пойдут плохо
Цель – создать хорошее место для работы
Почему следует обучать своих сотрудников стартапам
Почему следует обучать ваших людей?
С чего начать?
Реализация программ обучения
Хороший/плохой менеджер продукта
Допустимо ли приглашать на работу сотрудников компании вашего друга?
Но они и так смотрели на сторону
Как же вы собираетесь поступить?
Несколько слов в заключение
Почему трудно привлечь в стартап топ-менеджеров из крупных компаний
Шесть месяцев спустя
В чем же причина?
Можно ли предотвратить негативный сценарий развития событий?
Отслеживать несоответствия в процессе интервьюирования
Интенсивно интегрировать новичка в коллектив
Несколько слов в заключение
Наем менеджеров: можно ли нанять подходящего менеджера, не имея опыта работы в его области
Шаг 1. Знать, чего хочешь
Шаг 2. Внедрить процедуру найма, ориентированную на выявление подходящего кандидата
Шаг 3. Принять окончательное решение
Если сотрудники не понимают менеджеров
Выпрямление «хоккейной клюшки» – ложная цель
Зацикленность на цифрах
Управлять компанией по показателям – то же, что раскрашивать картину по нумерованным сегментам
Несколько слов в заключение
Управленческий долг
Двое на одном стуле
Повышение зарплаты ключевому сотруднику, получившему предложение от другой компании
Отсутствие системы управления деятельностью или оценки труда сотрудников
Несколько слов в заключение
Оценка эффективности менеджмента
Жизненный цикл сотрудника
Требования к выдающемуся директору по персоналу
Глава 6 О концепции непрерывной деятельности
Как свести к нулю интриги в вашей компании
Как это происходит
Как устранить интриги
Процедуры управления
Правильно ориентированные амбиции
Как найти менеджеров с правильно ориентированными амбициями
Несколько слов в заключение
Должности и продвижение по службе
Почему названия должностей имеют значение?
Риски: принцип Питера и правило дураков
Процедуры продвижения по службе
Андрессен против Цукерберга: как правильно называть должности?
Несколько слов в заключение
Когда умные люди оказываются плохими сотрудниками
Пример № 1. Еретик
Пример № 2. Ненадежный человек
Пример № 3. Грубиян
Когда имеет смысл задержать автобус?
Опытные менеджеры
Когда они прибыли
Эй, парень, ты продал свою душу
Один на один
Как создать корпоративную культуру
Формирование корпоративной культуры
Почему Собак и йогу на работе нельзя считать признаками корпоративной культуры
Что из этого следует
Откровенно о росте масштабов бизнеса
Основная идея: расширяйте бизнес шаг за шагом
Как это сделать
Специализация
Организационная структура
Процесс
Несколько слов в заключение
Ловушка будущего роста
Глава 7 Как остаться лидером, не зная, куда идешь
Самый ценный талант СЕО
Если я отлично работаю, почему я так плохо себя чувствую?
Некого винить
Слишком много проблем
Эта работа приносит одиночество
Несколько способов успокоить нервы
Ничего не бойтесь и не сдавайтесь
Тонкая грань между страхом и отвагой
Когда принятие правильного решения требует интеллекта и мужества
Мужество, как и характер, можно развивать
Несколько слов в заключение
«Первые» и «вторые»
Что любят и чего не любят «первые»
Что любят и чего не любят «вторые»
Выдающимся СЕО нужно быть «первым» и «вторым» одновременно
Функциональные «первые»
Как устроены компании
Что произойдет при ваших преемниках?
Главный вывод
Следовать за лидером
Способность внятно сформулировать видение будущего – отличительная черта Стива Джобса
Правильно ориентированные амбиции – отличительная черта Билла Кэмпбелла
Способность реализовать видение будущего на практике – отличительная черта Энди Гроува
Так все-таки великими лидерами рождаются или становятся?
СЕО для мира и СЕО для войны
Определения и примеры
СЕО мирного и военного времени
Можно ли сочетать свойства СЕО военного и мирного времени
Назад к началу
Как стать СЕО
Как оценить труд новичка
Ключи
Обратная связь – это диалог, а не монолог
Регулярная обратная связь
Как стать СЕО
Как оценивать работу СЕО
1. Знает ли СЕО, что надо делать?
Стратегия и история компании
Принятие решений
2. Может ли СЕО заставить компанию делать то, что он считает нужным?
Способен ли СЕО создать команду топ-менеджеров мирового уровня?
Легко ли привлечь сотрудников к реализации миссии компании?
3. Сможет ли СЕО достичь поставленных целей вопреки обстоятельствам?
Несколько слов в заключение
Глава 8 Первое правило предпринимательства – нет никаких правил
Дилемма «ответственность vs креативность»
Ответственность за действия
Ответственность за обещания
Ответственность за результаты
Другая точка зрения на исходную проблему
Несколько слов в заключение
Управленческий прием «чумовая пятница»
Как остаться великой компанией
Стандарт
Ожидания и лояльность
Должны ли вы продать компанию?
Виды поглощений
Логика
Эмоции
Несколько слов в завершение
Глава 9 Конец начала
Требуется некоторый опыт
Заключительный урок
Вопросы для интервью с директором по продажам