Специалисты по теории игр, экономисты, бизнес-аналитики, психологи и другие специалисты изучили множество случаев расширения и практического применения этого принципа. В следующих разделах этой главы кратко описаны некоторые аспекты такой работы, а также приведены ссылки на источники, в которых вы сможете найти материалы для более глубокого изучения данной темы [153] .
Наблюдать за действиями или усилиями работника невозможно, следовательно, оплату труда нельзя ставить в зависимость от его трудовых усилий, хотя работодателю необходимы именно большее количество усилий или усилия более высокого качества. Денежное вознаграждение должно быть основано на критериях, поддающихся наблюдению, например на результатах работы или прибыли работодателя. Если бы существовало безупречное и неизменное взаимно-однозначное соответствие между поддающимися наблюдению результатами и не поддающимися наблюдению действиями, лежащими в их основе, было бы возможно организовать совершенную систему контроля над трудовыми усилиями. Но в реальной жизни результат зависит не только от затраченных усилий, но и от других факторов.
Рассмотрим в качестве иллюстрации пример. Прибыль страховой компании зависит от агентов по продаже страховых полисов и агентов по страховым требованиям, а также от ценообразования и матушки-природы. Если на протяжении сезона бушует много ураганов, уровень прибыли страховой компании снизится, как бы усердно ни работали ее сотрудники. На самом деле у них будет даже больше работы из-за большего числа страховых требований.
Однако измеримый результат – не совсем безупречный индикатор усилий, не поддающихся наблюдению. Эти два показателя действительно взаимосвязаны, поэтому стимулирующие выплаты по результатам труда оказывают определенное влияние на уровень трудовых усилий, но не способствуют повышению эффективности. Вознаграждение сотрудника за хорошие результаты работы – это отчасти и вознаграждение за удачу, а взыскание штрафов за плохие результаты – наказание за невезение. Если в работе присутствует слишком большой элемент случайности, связи между оплатой труда и трудовыми усилиями почти нет, поэтому оплата по результатам оказывает совсем незначительное воздействие на количество затраченных усилий. Следовательно, в таких случаях не стоит применять стимулирующую систему оплаты труда по результатам. Напротив, если элемент случайности выражен слабо, можно прибегнуть к более сильным и четким стимулам. Об этом различии еще не раз пойдет речь в дальнейшем.
Характерная особенность многих систем стимулирования (таких, как оплата работы корректора за каждую найденную ошибку, фиксированный процент от продаж, который выплачивается продавцу, или вознаграждение в виде акций компании в размере, составляющем определенную долю от прибыли) – их линейность: увеличение размера оплаты находится в прямой зависимости от повышения эффективности труда. Но существуют и другие системы оплаты, которые носят явно выраженный нелинейный характер. Самое очевидное решение сводится к выплате бонуса в случае, если полученный результат превышает установленный предел или норму. Каковы относительные преимущества бонусной системы по сравнению с линейной или пропорциональной системой оплаты труда?
Рассмотрим бонусную систему в контексте работы агента по продажам, которому выплачивается достаточно низкая фиксированная сумма, если он не выполняет норму продаж на протяжении года, и более высокая фиксированная сумма, если он выполняет норму. Для начала предположим, что эта норма такова, что, приложив много усилий, сотрудник имеет шанс ее выполнить, но если хотя бы немного ослабит усилия, вероятность этого существенно снизится. В таком случае бонус создает мощный стимул: агент по продажам либо много заработает, либо много потеряет – в зависимости от того, как именно он решит действовать: работать усердно или увиливать от работы.
А теперь предположим, что норма выработки установлена на таком высоком уровне, что у агента по продажам практически нет шанса выполнить ее, даже приложив к этому сверхчеловеческие усилия. В таком случае не будет никакого смысла стараться изо всех сил ради бонуса, который он вряд ли получит. Кроме того, на протяжении года могут измениться обстоятельства, превратив то, что казалось правильно рассчитанной нормой, в слишком жесткие и поэтому неэффективные требования.
Рассмотрим в качестве иллюстрации такой пример. Предположим, на весь год установлена норма продаж, которую нельзя назвать абсурдно высокой, но в первом полугодии агенту по продажам просто не везет, что снижает вероятность выполнения годовой нормы за оставшиеся шесть месяцев. Это заставит агента сдаться и до конца года не прилагать особых усилий для получения результата, что противоречит интересам работодателя. Напротив, если агенту по продажам сопутствует удача и уже в июне он выполняет годовую норму, он тоже может расслабиться в оставшийся период, поскольку дальнейшие усилия не принесут ему дополнительного вознаграждения в текущем году. На самом деле агент по продажам может договориться с некоторыми клиентами о том, чтобы отложить выполнение их заказов до следующего года, чтобы у него была возможность начать год с хорошей перспективы выполнения годовой нормы. Это тоже вряд ли соответствует интересам работодателя.
ЗАДАЧА ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ МЫШЛЕНИЯ № 9
Как правило, размер комиссионных агента по продаже недвижимости составляет шесть процентов (линейная система стимулирования). Насколько этот агент заинтересован в том, чтобы продать ваш дом по более высокой цене? Что даст ему повышение цены на 20 тысяч долларов? Подсказка: ответ – не 1200 долларов. Какую более эффективную систему стимулирования вы могли бы предложить? Какие проблемы могут возникнуть в случае применения вашей альтернативной системы?
Все эти примеры иллюстрируют недостатки многих нелинейных систем оплаты. Они должны быть тщательно продуманы, иначе предусмотренные в них стимулы окажутся неэффективными. Кроме того, такими системами можно манипулировать. Возможно, линейные системы и не обеспечивают дополнительных стимулов в нужные моменты, зато они гораздо более устойчивы к изменению обстоятельств и злоупотреблениям.