До сих пор мы исходили из предположения, что работники заинтересованы в добросовестном выполнении работы ради нее самой или ради успеха работодателя только в случае, если это оказывает положительное влияние на размер их заработной платы или карьерный рост. Однако многие организации привлекают в свои ряды работников, которым интересна сама работа или успех организации. Это касается прежде всего некоммерческих организаций, медицинских учреждений, учебных заведений и некоторых государственных учреждений. Кроме того, это же относится к задачам, требующим новаторского или творческого подхода. В более общем смысле людям свойственна внутренняя мотивация, если они занимаются теми видами деятельности, которые улучшают их представление о самих себе или дают им ощущение автономности.
Вернемся к примеру со студентом, который выполняет корректуру книги. Тема данной книги может больше заинтересовать студента, который готов выполнять научную работу в университете при относительно низкой оплате, вместо того чтобы найти более прибыльную работу за пределами университетского городка (например, в качестве консультанта по программному обеспечению в одной из местных компаний). У такого студента есть внутренняя мотивация в выполнении корректуры книги. Кроме того, есть все основания полагать, что такой студент захочет стать научным работником, а значит, прекрасно осознает задачи карьерного роста, о которых шла речь выше, и в большей степени мотивирован ими.
Если задачи обеспечивают внутреннее вознаграждение, а также если речь идет о работе в благотворительных организациях, необходимо меньше материальных стимулов или более слабые стимулы такого рода. Психологи пришли к выводу, что внешние материальные стимулы могут ослабить внутреннюю мотивацию людей в таких условиях. У них появляется ощущение, что они работают просто за деньги, а не ради того отрадного чувства, которое возникает, когда помогаешь людям или добиваешься поставленных целей. А применение материального взыскания, такого как более низкая оплата труда или увольнение за отсутствие результата, может свести на нет все удовольствие от выполнения интересной или общественно значимой задачи.
Ури Гнизи и Альдо Растичини провели эксперимент, в ходе которого испытуемым предложили ответить на 50 вопросов теста IQ [154] . Одну группу попросили приложить к выполнению заданий максимум усилий. Другой группе пообещали заплатить по три цента за каждый правильный ответ. В третьей группе это вознаграждение составляло уже 30 центов, в четвертой платили по 90 центов за правильный ответ. Как и следовало ожидать, группы, которые получали по 30 и 90 центов за каждый правильный ответ, справились с выполнением заданий лучше той группы, которая не получала ничего: в среднем они дали по 34 правильных ответа против 28 в группе, не получавшей бонусов. Неожиданностью стало то, что группа, которой платили по три цента за правильный ответ, показала самый низкий результат: в среднем члены этой группы ответили правильно только на 23 вопроса. Когда в игру вступают деньги, они становятся главным фактором мотивации, а трех центов было явно недостаточно. Кроме того, это могло снизить значимость поставленной задачи в восприятии участников эксперимента. По итогам эксперимента Гнизи и Растичини сделали вывод о том, что целесообразно либо предлагать достаточно серьезное материальное вознаграждение, либо не предлагать его вообще. Выплата небольшого денежного вознаграждения может привести к получению самого худшего из всех возможных результатов.
Большинство организаций любого размера включают в себя несколько уровней. В частности, иерархическая структура компаний такова: акционеры, совет директоров, топ-менеджеры, руководители среднего звена и рядовые сотрудники. Каждый руководитель организует работу своих подчиненных и отвечает за создание эффективной системы стимулирования. При такой организации работы руководитель каждого уровня должен осознавать, какую угрозу представляют для него стратегические действия тех, кто находится на более низких уровнях иерархии. Предположим, стимулирование рядового сотрудника зависит от качества работы, которое оценивает его непосредственный руководитель. Этот руководитель может принять плохо выполненную работу, для того чтобы выполнить поставленную перед ним задачу и получить свой бонус. Этот руководитель не может наказать своего подчиненного за плохую работу, не навредив при этом себе. Когда руководитель более высокого уровня разрабатывает систему стимулирования, призванную ограничить такую практику, в большинстве случаев это сводится к применению более слабых стимулов на соответствующих уровнях, с тем чтобы свести к минимуму возможность извлечения выгоды из обмана и мошенничества.
В некоторых организациях система управления имеет непирамидальную структуру. На самом деле это перевернутая пирамида: один работник подчиняется нескольким руководителям. Такое встречается даже в частных компаниях, хотя гораздо чаще – в государственном секторе. Большинство государственных органов должны отчитываться перед исполнительной, законодательной и судебной властью, а также перед средствами массовой информации, различными лоббистскими группами и так далее.
Интересы всех этих субъектов во многих случаях не совсем совпадают, а порой полностью противоречат друг другу. В данной ситуации каждый субъект может попытаться ослабить систему стимулирования других, применив нейтрализующие элементы в своей системе. Например, регуляторный орган может относиться к исполнительной ветви власти, хотя Конгресс контролирует его годовой бюджет. Конгресс может пригрозить сокращением бюджета, если регуляторный орган более чутко реагирует на пожелания исполнительной ветви власти. Когда разные боссы нейтрализуют таким образом стимулы друг друга, это ослабляет систему стимулирования в целом.
Представьте себе, что один из родителей поощряет ребенка за хорошие оценки, а другой – за спортивные достижения. Вместо того чтобы создавать синергетический эффект, эти две системы поощрения нейтрализуют друг друга. Причина заключается в том, что чем больше времени ребенок посвящает учебе, тем меньше времени у него остается на занятия спортом, что сокращает вероятность получения спортивных наград. Ожидаемый выигрыш от одного часа, проведенного за книгами, составит, например, не один доллар, а один доллар минус вероятное сокращение размера спортивных призов. Эти две системы поощрения не всегда полностью противодействуют друг другу, поскольку ребенок может уделять больше времени и учебе, и спорту за счет сокращения времени, отведенного для сна и питания.
Как показывают математические модели, совокупная сила стимулов в таких ситуациях обратно пропорциональна числу «боссов». Это объясняет, почему так трудно добиться консенсуса в таких международных организациях, как Организация Объединенных Наций и Всемирная торговая организация: в качестве «боссов» там выступают все суверенные государства.