Возможно, неопровержимые факты и можно чем-то заменить, вот только не представляю – чем.
Дж. Пол Гетти,
автор книги «Как быть богатым» («How to Be Rich»)
Просто немыслимо, сколько людей тратят драгоценное время и душевные силы на размышления о том, что думают, делают или намереваются сделать другие. Вместо того чтобы просто спросить, они начинают строить всякие домыслы и предположения, причем, как правило, против себя, а затем, на основе этих шатких домыслов, принимают решения.
Преуспевающие же люди на домыслы времени не тратят. Они не боятся получить отрицательный ответ и потому спрашивают, не чинясь: «Интересно, а что…?», или «Одобряете ли вы…?», или «Как ты считаешь…?».
Почему люди вообще начинают строить какие-то домыслы? Да потому, что им свойственно бояться неизвестности. Но, вместо того чтобы прямо поинтересоваться, они начинают домысливать несуществующее, а потом на основании этих выводов приходят к предвзятому мнению и принимают ошибочные решения, опираясь на свои домыслы, слухи или посторонние мнения.
Совсем другое дело, когда вы знаете реальные факты о ситуации, человеке, проблеме или возможности. Тогда вы можете принять решение, опираясь на свои знания, а не на предположения.
Помню, вел я как-то семинар, и один слушатель на самом заднем ряду сидел с таким видом, словно попал сюда по случайности или по принуждению. Скрестив руки на груди, нахмурившись, он смотрел прямо перед собой с враждебно-замкнутым выражением лица, словно ненавидел все, что я говорил. Я понял, что должен быть очень осторожен, иначе это кончится тем, что я буду вынужден сосредоточиться только на нем и его явной враждебности в ущерб всем остальным слушателям.
Как вы понимаете, никакому лектору не приятно сознавать, что кого-то из слушателей на семинар силком пригнал начальник, или ему неприятна тема, или, хуже того, – сам лектор. Судя по языку тела этого слушателя, легко можно было предположить любой из трех вариантов.
Но я поступил проще. Подошел и спросил.
Подошел во время первого перерыва и спросил: «Простите, но я не мог не заметить, что вы здесь – не в своей тарелке. Может быть, вам не нравится то, что я говорю, или, может, вы здесь по настоянию начальника, а не по собственной воле. Для меня это очень важно».
И тут его словно подменили: «О, да нет же, мне очень нравится все, что вы говорите. Но я, похоже, заболеваю, наверное, грипп подхватил. А оставаться дома и пропускать ваш семинар не хотелось – он мне очень нужен и полезен. Честно говоря, держусь из последних сил, но дело того стоит, поскольку я уже извлек очень многое из вашей лекции».
У-ф-ф! А если б я не спросил? Предположив худшее, весь день пустил бы насмарку.
Случалось ли вам предполагать, не проверив предварительно, что все соберутся вовремя, когда ожидалось рассмотрение важного проекта? Что вы делаете именно то, что нужно всем? Что к концу собрания каждый уяснил себе свою ответственность за выполнение конкретного задания к конкретному сроку? Вообразите, насколько проще было бы не предполагать, а спросить: «Джон, вы закончите отчет к следующей пятнице? Точно? А вы, Мэри, сделаете мне распечатку котировок к пяти во вторник? Точно?»
Именно предполагая самое плохое, мы обычно и не хотим ничего спрашивать. Мы просто боимся ответа. Если я возвращаюсь с работы, а жена хмурит брови, проще всего предположить, что она на меня злится, что я в чем-то провинился. И начать «ходить на цыпочках», приготовившись к нахлобучке. Между тем почему бы просто не поинтересоваться: «Дорогая, у тебя грустный вид. Что-то случилось?»
В тот момент, когда вы спрашиваете, происходят две вещи.
Во-первых, узнаете правду – реальные факты. Действительно ли вы в чем-то провинились или же ее расстроил звонок сестры, о котором вы ведать не ведаете. Во-вторых, у вас появляется возможность ее утешить – если она рассказывает, в чем действительно дело.
То же происходит, и когда вы хотите чего-то добыть или добиться. Например, предполагаете, что уже опоздали достать билеты на рок-концерт, или попасть на выставку, или купить эту старинную горку, которая так хорошо смотрелась бы в столовой.
Куда как проще спросить. Поинтересоваться с помощью фраз типа: «Можно узнать…», или «Одобряете ли вы…?», или «Как ты считаешь…?», или «Нет ли возможности…?», или «Что я должен сделать, чтобы…?» или «Что нужно, дабы вы смогли…?» и так далее.
Еще один способ проверить предположения – воспользоваться методикой, которой я обучаю слушателей на своих коучингах и которая поможет наладить более искренние отношения. Я называю ее методикой «вы имеете в виду, что…».
Предположим, жена просит меня помочь ей в субботу убраться в гараже.
«Нет, не могу», – отвечаю я.
Теперь жена будет домысливать, отчего же я ей отказал. «Джек злится на меня. Ему нет никакого дела до моих надобностей. Ему наплевать, что моя машина уже не влезает в гараж» и т. д. Но с помощью «вы имеете в виду, что…» она может ничего не домысливать, а спросить, что же я подразумевал, сказав «нет».
– Джек, ты имеешь в виду, что вообще не собираешься мне в этом помогать, что мне придется все убирать самой?
– Нет, я не это хотел сказать.
– Так, может, ты имел в виду, что займешься в это время чем-то другим?
– Нет, и не это.
– Тогда, наверное, ты имел в виду, что занят в субботу и запланировал что-то, о чем я не знаю, да?
– Да, именно это я и имел в виду. Прости, что не сказал тебе раньше. Как-то выскочило из головы.
Люди ведь и правда порой отказывают, не объясняя причин. Это больше свойственно мужчинам. Женщина и без дополнительных вопросов выложит вам сотню причин своего отказа, мужчина же просто заявит окончательное «нет», не вдаваясь в подробности. Поэтому, спросив: «Ты имел в виду, что…?», вы проясните ситуацию, и не придется мучиться неизвестностью и ничего домысливать.
Проверяя свои предположения, вы углубляете контакты, улучшаете взаимоотношения и качество жизни, а главное, способствуете своему успеху и продуктивности на работе. Уже не станете проявлять неосведомленность и гадать, выполняют ли те или иные подчиненные свое задание или же нет. Заподозрив, что Барбара не закончит работу к сроку, вы просто вызываете ее и спрашиваете.
У. Эдвардс Деминг, сыгравший роль «отца японского экономического чуда», блестящий специалист по системам управления (менеджменту), помогавший послевоенной Японии наладить производство автомобилей, электроники и прочих ТНП (а великолепный результат мы видим сами), как-то сказал, что самыми важными при выполнении любого проекта являются первые 15 %. То есть тот период, когда необходимо что-то прояснить, уточнить, проверить, собрать информацию.