Следовательно, нам еще только предстоит разобраться, в какой степени каждая из этих коллективных компетенций служит источником более высоких результатов работы организации. Но в том-то все и дело, что никто, по-видимому, не собирается в этом разбираться.
Вы только представьте, какого преимущества добьются компании, культивирующие эти компетенции, и с какими проблемами столкнутся те, кто этого не делает. Позвольте мне выразить свое мнение, описав в общих чертах, какие именно отличия – к лучшему или к худшему – могут обеспечить организациям три вида компетенций: самоосознание, умение хорошо справляться с эмоциями и стремление к достижению цели.
Жаркий августовский день. Пляж. Семейство из четырех человек собирается домой. Они уже сложили в сумки полотенца, игрушки и другие пляжные принадлежности и медленно двинулись вперед, утопая в горячем песке, как вдруг малышка лет пяти с несчастным видом захныкала: «Я хочу пить. Дайте мне водички».
Отец девочки, раздраженный ее жалобным тоном, посетовал, обращаясь к жене: «И где это она научилась просить таким манером?» – А затем, повернувшись к дочери, сказал отрывисто и резко: «Имей в виду, будешь так скулить, никто не станет тебя слушать!» – и пошел дальше, подчеркнуто игнорируя ее слезливые причитания. Именно так, с помощью бесчисленных контактов вроде этого – часто более скрытых и негласных – каждый из нас в собственной семье в свое время усвоил набор основных правил проявления внимания и эмоций.
Первое правило: вот то, на что мы обращаем внимание.
Второе правило: вот как мы это называем.
Третье правило: вот то, чего мы не замечаем.
Четвертое правило: поскольку мы этого не замечаем, мы это никак не называем.
Такая же ситуация складывается и с организациями. В каждой из них существует характерная область коллективного опыта – общего чувствования и информации для совместного пользования, – о которой умалчивают (или говорят только в частных беседах, а не открыто), поэтому она подпадает под определение «белого пятна» организации. Эти области, как правило, обходят вниманием, но они могут таить в себе потенциальные опасности. Вспомним показательный в этом отношении пример сингапурского отделения Barings Bank, где биржевой брокер-мошенник одновременно ведал операциями как в задней, так и в передней комнатах [45] – и потому никто не наблюдал за его сделками. Этот факт позволил ему беспрепятственно проиграть сотни миллионов корпоративных долларов, погубив компанию. А вот еще один пример, касающийся сельскохозяйственного гиганта Archer Daniels Midland. Тайное соглашение, подписанное ими на высшем уровне, не учитывало фактора фиксации цен, что привело – когда все раскрылось – к предъявлению обвинения сразу нескольким руководителям высшего звена компании.
Правила, которые указывают, что можно и что нельзя выражать на работе, составляют часть негласного соглашения, навязываемого своим сотрудникам каждой организацией. Соблюдение этих правил – такова цена статуса члена корпоративной семьи. Например, мы не должны замечать, что управляющий компании – изможденный алкоголик, который много лет назад занимал лучшее положение, но был выслан сюда, когда понадобилось убрать его с глаз высшего руководства. Мы просто будем иметь дело с его помощником (который на самом деле и выполняет его работу). Так поступают все.
Страх – не совсем необоснованный – заставляет людей молчать. Вспомним судьбы корпоративных разоблачителей, которые вскрывают злодеяния, происходящие в компаниях. Исследование мотивов, которыми руководствуются эти люди в мире бизнеса, показывает, что ими, как правило, движут не стремление отомстить и не эгоистичные мотивы, а возвышенное чувство: преданность профессиональной этике или открыто заявленным задачам и принципам организации. И все же, как правило, они становятся жертвами организации: их увольняют, подвергают гонениям, преследуют в судебном порядке… но уж точно никак не благодарят.
Они совершают самый большой грех: произносят вслух то, что говорить нельзя. Их изгнание из организации посылает всем остальным безмолвный сигнал: «Участвуйте в местном тайном сговоре, чтобы тоже не лишиться своего членства в нашей семье». Поскольку подобный тайный сговор не позволяет задавать вопросы, жизненно важные для успешного функционирования организации, он начинает угрожать ее выживанию.
К тому же этот заговор молчания способствует подрывающей веру в свои силы бессмысленной групповой суете, иллюстрацией чему служит наглядный пример, взятый из результатов исследования, в рамках которого велись наблюдения за совещаниями руководителей высшего звена.
Подчиненные были солидарны в том, что слишком много времени тратится на длиннющие презентации, нужные лишь для того, чтобы доставлять удовольствие президенту. Однако президент сообщил по секрету, что ему вовсе не нравится выслушивать длительные и подчас сухие представления данных (особенно если он уже так или иначе видел большую их часть). Тем не менее он считал важным проходить через это испытание, потому что оно, по его мнению, давало подчиненным большее ощущение сопричастности проблеме!
В начале 1990-х годов американский бизнес-консультант Карл Фрост встречался в Швеции с рабочими группами компании Volvo. Разговор шел о слишком длительных отпусках, ожидавших каждого в текущем году. Наибольшее беспокойство Фроста вызывал, конечно же, не отдых работников, а тревожное обстоятельство, послужившее причиной увеличения отпускного периода, ведь он прекрасно знал, что отпуск продлен из-за падения объема продаж. На складах Volvo скопился огромный запас нереализованной продукции, и при низком спросе сборочные линии встали.
Менеджеры, как выяснил Фрост, чувствовали себя вполне комфортно и даже были счастливы в связи с решением руководства продлить им отпуска. Но Фрост ощущал необходимость поднять кое-какие вопросы, открыто обсудить факты, которые, видимо, остались без внимания сотрудников Volvo. Суть дела заключалась в том, что компания не выдерживала темпов глобальной конкуренции на автомобильном рынке: издержки производства на заводах Volvo превышали расходы любого другого производителя автомобилей в мире, ведь у рабочих шведского концерна уходило вдвое больше времени на сборку одного автомобиля, чем, к примеру, у японских рабочих, и в результате объем зарубежных продаж за последние годы сократился на 50 процентов.
Компания оказалась в критическом положении, ее будущее, равно как и будущее всех сотрудников, было поставлено под угрозу. И тем не менее, как заметил Фрост, люди вели себя так, будто все было в полном порядке. Похоже, никто не видел никакой связи между вынужденными отпусками и неопределенным будущим компании.