Ловкая адаптация к постоянно меняющимся реалиям рынка требует коллективного творчества и умения комфортно чувствовать себя в условиях неопределенности на всех уровнях компании. Возьмем, к примеру, SOL – процветающее финское предприятие по промышленной очистке. Когда в 1992 году оно выделилось из состава крупного семейного концерна, в его распоряжении оставались 2000 рабочих и служащих, 1500 заказчиков и ежегодный доход в размере 35 миллионов долларов. Спустя всего четыре года компании удалось удвоить клиентскую базу, почти вдвое увеличить штат и повысить свой доход до 60 миллионов долларов.
Работники этого предприятия пользуются практически неограниченной свободой решать, как им выполнять свою работу. Там нет никаких званий, личных кабинетов, привилегий для руководства. Там даже нет секретарей! Не установлены часы работы, что является радикальным новшеством для Финляндии, где почти повсюду работают с восьми до четырех. SOL предоставила своим работникам полную свободу и возможность творческого подхода в отношении того, как делать работу… и какую именно работу им делать.
Такая нравственная автономия (в этике – способность личности к самостоятельным ответственным решениям, независимым от внешнего давления вроде авторитета, произвола власти или собственных страхов), благодаря весьма остроумному новаторству, позволила SOL существенно выделиться в этом крайне тяжелом и неблагодарном бизнесе. В некоторых больницах, например, уборщики из SOL, можно сказать, нашли свою нишу и так сработались с персоналом, что иногда замещают медсестер на ночных дежурствах и выполняют некоторые их обязанности, помогая больным дойти до ванной комнаты или сообщая врачам о чрезвычайных ситуациях. В нескольких сетях розничных бакалейных магазинов уборщики из SOL используют ночное время для заполнения полок товарами.
Сейчас наблюдается явная тенденция к усилению творческого начала в разных организациях, чтобы, как в SOL, сократить формальности, позволить брать на себя менее четкие и более гибкие ролевые функции, предоставить работникам автономию, иметь доступные потоки информации и научиться работать в смешанных и междисциплинарных группах.
Творческие идеи в организациях – как и в случае с действиями отдельных людей – обычно развиваются до стадии внедрения в несколько этапов. Два из них имеют решающее значение: это зарождение, то есть момент появления блестящей идеи, и осуществление – претворение идеи в жизнь.
В организациях генераторы идей и те, кто борется за внедрение новшеств, – это обычно разные люди, входящие в состав разных групп. Исследование, в котором приняли участие тысячи людей, работающих в научно-исследовательских и проектно-конструкторских отделах машиностроительных фирм, показало, что генераторы идей, как правило, сильны в узких границах специальных знаний и получают удовольствие, уходя с головой в абстрактные идеи. Кроме того, они предпочитают работать в одиночку.
Напротив, непревзойденные мастера по части результативных нововведений особенно ловко умеют оказывать влияние и хорошо ориентируются в политической обстановке: продают идеи, встречают поддержку и находят союзников. Хотя само собой понятно, что соответствующие технические знания совершенно необходимы для генерирования передовых идей. Когда же дело доходит до их применения на практике, все упирается в искусство продвижения по паутине влияний, опутывающей организацию. Поэтому организация, которая ценит новаторство, должна поддерживать оба вида компетентности в своих ведущих работниках.
Джо Крамер может починить все, что угодно. Работающий сварщиком на заводе в южной части Чикаго, где производится сборка железнодорожных вагонов, Джо всегда был тем парнем, к которому обращались, если где-то что-то ломалось.
Больше всего Джо нравится выяснять, что именно заставляет машину работать. Начав еще мальчишкой с починки маминого тостера, он занялся изобретением новых механизмов. Однажды решил установить у себя дождевальную установку, но не нашел такой, которая создавала бы достаточно тонкий туман, чтобы в нем играла радуга. Тогда он сконструировал собственную систему, а детали выточил на токарном станке в своей мастерской, устроенной в подвале.
Джо знает все о работе завода и сможет, если придется, заменить любого из примерно двухсот рабочих. Сейчас ему шестьдесят, сорок из них Джо проработал на этом заводе, и по-прежнему любит свою работу. «Мне бы еще пяток таких, как Джо, – говорит управляющий, – и моему предприятию по эффективности не было бы равных».
Джо являет собой пример человека, в котором работа пробуждает радостное настроение… хотя он каждый день выкладывается по полной. И скажем прямо: источником этой радости служит вовсе не конкретная задача, поскольку круг его обязанностей не отличается большим разнообразием, а то особое состояние души, которое возникает у Джо, когда он работает. Состояние, называемое потоком вдохновения. Именно этот поток вдохновения заставляет людей выполнять работу на высшем уровне, независимо от ее характера.
Поток вдохновения достигает наивысшего уровня, когда наши навыки и умения используются на полную катушку да плюс еще что-то, скажем, рабочий проект, который увлекает нас на новые пути, требующие приложения всех сил и способностей. Мы с головой уходим в решение сложной задачи, растворяемся в ней, совершенно забывая о себе, и до такой степени сосредоточиваемся, что теряем счет времени. В этом состоянии мы, кажется, можем легко справиться с чем угодно, ловко приспосабливаясь к меняющимся условиям. Поток вдохновения – это уже само по себе наслаждение.
И основной стимулирующий фактор.
Виды деятельности, которые нам нравятся, манят нас, потому что, занимаясь ими, мы попадаем в поток вдохновения. Разумеется, источники такого удовольствия у всех людей разные: механику может нравиться преодолевать трудности при сварке; хирург забывает обо всем на свете во время сложной операции; для художника по интерьерам источником наслаждения служит творческая игра с формой и цветом. Когда мы работаем в потоке вдохновения, мотивация составляет его неотъемлемую часть: работа сама по себе есть наслаждение.
Поток вдохновения становится радикальной альтернативой широко распространенным представлениям о том, что движет людьми на работе. При этом я ни в коей мере не преуменьшаю значения стимулов; они играют главную роль «толкателей» и заставляют «вести счет». Конечно, поощрения, отзывы, премии и возможность купить акции своей компании по льготной цене имеют большое значение – так же как и размер основного оклада. Но самыми мощными являются все-таки внутренние стимулирующие факторы, а не внешние.
К примеру, благодаря тому, что люди в ходе исследования вели дневник, где описывали свои чувства во время выполнения ряда заданий на протяжении рабочего дня, стало ясно одно: лучше они делали ту работу, которая доставляла им удовольствие, чем ту, которая выполнялась лишь потому, что за нее полагалось вознаграждение. Выполняя какое-нибудь задание ради доставляемого этим процессом удовольствия, они пребывали в приподнятом настроении, ощущая одновременно счастье и заинтересованность. Делая что-то просто за плату, они испытывали скуку, бывали безучастными и даже слегка раздраженными (а наиболее несчастными они чувствовали себя, если задания оказывались стрессовыми и изнурительными). Приятнее делать то, чем мы увлечены, пусть даже за другую работу обещано более высокое вознаграждение.