Чувствуя, что его выставили в глазах клиента некомпетентным болваном, агент выразил протест, и оба его босса – заведующие отделами сбыта на региональном и национальном уровнях – срочно направили гневные письма вице-президенту, заявив, что он перешел всяческие границы, действуя через их головы и оскорбляя их штатного сотрудника.
Однако это предупреждение не возымело действия. Одна и та же схема властного обращения вице-президента с другими торговыми агентами повторялась на протяжении двух лет, пока президент компании, обеспокоенный резким сокращением объема продаж, не отнес этот факт на счет деморализующего влияния вице-президента на торговых агентов компании. В итоге вице-президент был поставлен перед выбором: уйти из компании или покинуть свой пост с понижением до регионального торгового агента.
Боссы, занимающиеся микроуправлением, то есть осуществляющие контроль над мелочами, который лучше предоставить подчиненным, быть может, и кажутся инициативными, но им недостает главного: знания того, как их действия влияют на других людей. Инициативность без эмпатии – или восприятия более масштабной картины – может оказаться деструктивной и, как правило, бывает свойственна управляющим, плохо выполняющим свою работу.
Двум руководящим работникам отказали в повышении по службе из-за негативных оценок, данных их начальником. Один из сотрудников отреагировал на эту неудачу приступом ярости и фантазиями на тему убийства босса; он успел пожаловаться на обидчика всем, кто соглашался его выслушать, после чего ударился в пьяный загул. «Казалось, что жизнь кончена», – признавался он позже.
Он избегал своего босса, низко опуская голову, когда им случалось встретиться в холле. «Даже если я был раздражен и чувствовал себя обманутым, – признался этот человек, – в глубине души я боялся, что он прав, что я, в общем, ничтожество, что я потерпел неудачу и ничего не смог сделать, чтобы изменить положение дел».
Второй обойденный руководитель тоже был ошеломлен и разгневан. Но он имел более широкий взгляд на вещи: «По правде говоря, нельзя сказать, чтобы я был удивлен. У нас с начальником настолько разные мнения, что мы слишком много спорили».
Этот человек пошел домой и обсудил свою неудачу с женой, чтобы понять, что пошло не так, как надо, и какие меры можно предпринять в этом отношении. Занявшись самоанализом, он понял, что не прилагал максимальных усилий в работе. Стоило ему это осознать, как гнев тут же прошел, и он решил поговорить со своим боссом. И вот результат: «Мы кое-что обсудили, и дела пошли очень хорошо. Мне кажется, ему не давало покоя то, что он сделал, а меня мучило то, что я работал не в полную силу. С тех пор положение дел изменилось в лучшую сторону для нас обоих».
Главной компетенцией здесь является оптимизм, определяющий, как именно человек расценивает свои неудачи. Пессимист – вспомним первого руководителя – рассматривает неудачу как подтверждение наличия в себе некоего рокового недостатка, который невозможно устранить. Конечным результатом такого пораженческого отношения, конечно же, становятся беспомощность и безысходность. Действительно, ведь если ты обречен на провал, то зачем стараться?
Оптимисты, напротив, считают неудачу следствием факторов, с которыми у них вполне хватит сил и способностей справиться, но никак не закономерным результатом своих пороков или недостатков. Оптимисты, как наш второй руководитель, умеют бороться с неудачами, предпринимая решительные ответные действия.
Давайте посмотрим, как оптимизм помогает людям оправиться от поражения.
Энн Басквит, некогда возглавлявшая отдел кредитных карточек «Оптима» компании American Express, была смещена с должности в 1991 году, когда обнаружилось, что пять ее работников скрыли безнадежный долг в размере 24 миллионов долларов. Басквит, хотя и не была замешана в этой истории, несла ответственность за деятельность своих сотрудников, а потому лишилась должности главного управляющего. Подавленная случившимся, Басквит тем не менее не потеряла уверенности в собственных способностях и, сумев взять себя в руки, приняла предложение о работе на более низком уровне: ей пришлось спасать провальный отдел компании American Express, занимавшийся распространением кредитных карточек.
Оптимисты проявляют большую готовность реально оценивать масштабы неудачи и признавать свою долю участия в случившемся. Басквит, к примеру, пересмотрела свой подчас чересчур взыскательный стиль руководства с характерной для него высокой требовательностью к себе и другим, особо задумавшись над тем, что, возможно, именно из-за этого ее подчиненные скрыли финансовые потери, побоявшись вовремя поставить ее в известность. Чтобы смягчить свои методы управления, она прошла курс обучения для руководящих работников, что помогло ей стать более терпеливой и внимательной к словам и поступкам других людей. В результате под ее чутким руководством отстающий отдел всего через два года начал приносить доход.
Или возьмем, к примеру, Артура Блэнка, чьи личные разногласия с начальником в Handy Dance – сети магазинов, торгующих скобяными изделиями в Лос-Анджелесе, – стали причиной его увольнения в 1978 году. В свое время отец Блэнка основал фармацевтическую посылочную фирму. Артур был еще ребенком, когда умер отец, и все дела фирмы стала вести его мать, а мальчик, наблюдая, как она справляется со всяческими напастями, научился упорно двигаться вперед и никогда не сдаваться, даже если не все в жизни идет гладко. Поэтому когда к нему обратился некий инвестор, Блэнк не упустил своего шанса и основал Home Depot – розничную торговую сеть с широким ассортиментом хозяйственных товаров и отличным обслуживанием, но без всяких излишеств. Его компания со временем стала настоящим розничным гигантом.
Итак, Артур Блэнк не отступил перед трудностями, он отреагировал как оптимист и, опираясь на собственный опыт, приобретенный им за годы работы в Handy Dance, создал свое дело, которое смогло оттеснить на второй план компанию его прежнего хозяина. Он считал себя способным изменить положение дел к лучшему. Выходит, что для оптимиста неудача является всего лишь уроком на будущее.
«Ошибки – это подлинные сокровища, – заявил мне один управляющий из Германии, – своего рода шанс стать лучше».
И добавил: «Многие управляющие должны осознать, что им следует быть более терпимыми к ошибкам других людей и не наказывать их за это, а помогать извлечь из них полезные уроки».
Классическое исследование того, как оптимизм поддерживает результативность сбыта, проведено психологом из Университета штата Пенсильвания Мартином Селигманом в страховой компании MetLife. Селигман обнаружил, что оптимисты уже в первый год своей работы продали на 29 процентов страховых полисов больше, чем их более пессимистичные ровесники и коллеги, и на 130 процентов больше – на следующий год.
Ценность оптимистичного мировоззрения нашла подтверждение во многих организациях. В отделе финансовых консультантов компании American Express пробный курс обучения оптимизму всего после трех месяцев занятий помог повысить объем продаж настолько, что это убедило компанию в необходимости превратить его в стандартную часть профессиональной подготовки. Другие исследования, проведенные с участием лучших управляющих, показывают, что они рассматривают свои неудачи как результат вполне поправимой ошибки и принимают меры, чтобы застраховаться от неожиданного повторного возникновения той же проблемы.