Потенциальная возможность увеличения объема продаж была столь велика, что Митчелл придумал собственную операцию «Сканкворкс», чтобы найти «нечто такое, что могло бы сделать страхование жизни более привлекательным для клиентов».
Первым шагом на этом пути стало изучение вопроса о том, как консультанты и клиенты на самом деле относятся к продаже и покупке полисов страхования жизни. Ответ был кратким: с ужасом.
Это исследование вызвало настоящий шквал негативных чувств – как от клиентов, так и от консультантов. Рабочая группа рассчитывала обнаружить какие-то ключевые недостатки в самих продуктах компании – в полисах страхования жизни. Но вместо этого она выяснила, что проблема заключалась в процессе продажи этих полисов и сводилась к эмоциональной некомпетентности.
Клиенты сообщали, что отношения с консультантами при обсуждении заключения сделки не вызывают у них доверия, что перспектива приобретения страхового полиса заставляет их чувствовать себя «беспомощными, неосведомленными, неадекватными и подозрительными». Негативное отношение чувствовалось даже в словах тех клиентов, которые все-таки купили страховой полис. Проблема заключалась не в страхе смерти, цене или любой другой особенности этих полисов; клиенты фактически подтвердили, что вполне удовлетворены предлагаемым продуктом. Скорее всего, их отталкивала форма взаимодействия при заключении сделки. И еще один маленький сюрприз: многие консультанты признались, что, предлагая полисы страхования жизни, чувствовали себя «неквалифицированными, некомпетентными лжецами и эгоистами». Некоторые даже заявили, что над ними настолько довлела необходимость «заключить торговую сделку», что это заставляло их действовать методами, не отвечавшими их профессиональной этике. Они жаждали быть более уверенными и принципиальными. Многие жаловались, что работа в качестве пользующихся у всех дурной славой страховых агентов и бесполезные телефонные звонки потенциальным клиентам постепенно трансформировались для них в устойчивое ощущение безнадежности и депрессии.
Когда клиент обнаруживал беспокойство или смущение, здравый смысл, обычно присущий специалистам в области страхового дела, подсказывал, что лучшей реакцией в подобных обстоятельствах является не эмпатия, а разумный довод. Поэтому консультантам не оставалось ничего иного, кроме как пытаться сдерживать эмоции – и клиента, и свои собственные. «Наших консультантов учили, что эмоциональная реакция клиента – это разновидность сопротивления, в ответ на которое требовалось привести логическое объяснение с дополнительными цифрами, не обращая внимания на их чувства», – объяснила Кейт Кэннон, которая была членом команды «Сканкворкс», а сегодня отвечает за программы повышения эмоциональной компетентности в отделе финансовых консультантов компании American Express.
Одним словом, чувства, бурлящие в душах клиентов и консультантов, задавали печальный эмоциональный тон их встрече. В итоговом отчете отмечалось: «Между процессом заключения торговых сделок и практическим результатом возвышалась гора негативных эмоций».
Консультанты могли бы сделать эмоциональную обстановку более позитивной, но им для начала надо было справиться с собственным неустойчивым моральным положением. Как выразился один из них: «Мы можем потратить миллионы на исследования и разработку продукта, но если поставке этих продуктов будут вредить наши самоограничения, то чего в таком случае мы достигнем?»
Исправление ситуации началось (как мы узнали в главе 4) с повышения эмоционального самоосознания консультантов и выявления того, что получило определение всяческих «пакостей». «Мы проанализировали эти самые «пакости» в бизнесе – эмоциональные баталии, обидные и мучительные, с которыми люди сталкивались каждый день», – рассказала мне Кэннон. Список «пакостей» оказался внушительным. Вот некоторые его пункты.
● Отказы действовали деморализующе. Поток отказов мог привести к катастрофическим мыслям вроде: «Я не могу этим заниматься – я потеряю работу – я никогда не смогу заработать себе на жизнь».
● Полный объем информации о продукте буквально потрясал некоторых консультантов.
● Предпринимательский характер задачи консультантов в то время, когда их заработок зависит от объема продаж, отпугивал многих из них, поскольку они боялись, что не сумеют заработать себе на жизнь.
● Некоторых консультантов раздражало, что они заходят в полный тупик, пытаясь как-то состыковать запросы клиентов.
● Огромное количество времени, потраченного на то, чтобы занять прочное положение в бизнесе, становилось причиной сильных душевных мук многих консультантов, разрывавшихся между домом и работой, и перевес был явно не в пользу семьи.
Однако от любой негативной эмоции существует хорошее средство – навык, которым можно овладеть, и отношение, которое можно изменить. Решение проблемы, в сущности, сводится к повышению у консультантов уровня эмоциональной компетентности.
Консультант, компетентный в эмоциональном отношении, по словам аналитика одной из компаний, «сохраняет доверие к себе, не теряет оптимизма в трудных ситуациях и действует, исходя из главных принципов и ценностей». Давайте логически обоснуем этот вывод. Консультанты, движимые собственными принципами, а не требованиями сбыта, своим отношением к клиентам станут внушать им доверие к себе. Будучи целиком преданы своей работе, они сумеют быть более убедительными. Лучше справляясь со всевозможными страхами и разочарованиями, они смогут упорно продолжать свое дело, несмотря на неудачи. Так что процесс продажи станет естественным результатом более полного удовлетворения запросов клиентов.
Да и сами консультанты с этим согласны. Многие из них считают, что эмоциональная компетентность сыграла роль скрытой составляющей их успеха или провала.
Специалисты аналитической группы с самого начала решили сосредоточиться только на выборочных эмоциональных компетенциях. Они понимали, что консультанты не смогут устанавливать верный тон или правильно реагировать на настроения своих клиентов, пока не научатся справляться с собственными эмоциями.
«Я, что называется, горячая голова, – признается Шармейн Уилльямс, финансовый консультант чикагского отделения компании American Express. – У меня эмоции вечно через край… Я все принимаю близко к сердцу, ну и реагирую очень бурно. А это плохо влияет на мои отношения с сотрудниками, ведь если они смотрят на вещи не по-моему, я прихожу в бешенство. Есть только два мнения: мое и неправильное. Я просто не способна принять их точку зрения и никогда не иду на компромисс».
Такое отсутствие умения владеть эмоциями работало против Уилльямс. «Это не давало мне продвигаться по службе, мешало принимать решения, – рассказывала она. – Если я из-за чего-нибудь расстраивалась, то не могла перейти к следующему проекту. А это стоило мне больших денежных потерь».
До того как поступить в отдел финансовых консультантов компании American Express, Уилльямс на протяжении восьми лет работала аттестованным биржевым маклером, и когда через год после этого она пришла на свое первое учебное занятие по развитию эмоциональной компетентности, услышанное стало для нее настоящим откровением: «Я никогда прежде ни с чем подобным не сталкивалась. Это было недостающее звено».