Несмотря на то, что почти каждая программа включает по крайней мере некоторые из этих «лучших методов», оптимальный результат достигается за счет их суммарного действия, когда они применяются в сочетании.
Тем, кто занимается обучением и развитием, будет любопытно прочитать изложение руководящих принципов, держа в голове общий контрольный список и мысленно отмечая галочкой те из них, которым они уже следуют. Однако еще полезнее – и перспективнее – будет выявить те руководящие принципы, которые еще не стали частью устоявшейся практики в чьей-либо организации, и подумать об их включении в жизнь этой компании.
Очень немногие программы обучения – если таковые вообще существуют – следуют всем этим руководящим принципам, но здесь наблюдается прямая зависимость: от того, в какой степени используются в программе эти принципы, напрямую зависит эффективность показателей деятельности на рабочих местах.
Следовательно, главной целью должно стать использование этого нового понимания лучших методов, чтобы поставить дело совершенствования «недостаточных навыков» на более прочную и более научную основу. Эти принципы являются современной программой преподавания – и изучения – эмоционального интеллекта.
Кстати, прежде чем вообще начинать чему-то учиться, стоит задать себе один очень важный вопрос и постараться на него ответить: «Что требуется, чтобы отлично сделать эту работу?» Но на такой вопрос далеко не всегда есть готовые ответы.
Возьмем, к примеру, специалистов по стратегическому планированию. Расхожая теория утверждает, что чем острее ум стратега, тем лучше он выполняет свою работу, поскольку планирование – это, так или иначе, чисто когнитивная задача… по крайней мере, таково общее мнение. Однако как показали результаты опроса специалистов, то есть самих специалистов-стратегов или их руководителей, почти все сошлись на том, что единственным фактором успешного планирования является «аналитическое и концептуальное мышление».
По правде говоря, такие плановики-стратеги вполне способны сделать работу и без необходимых в данном случае когнитивных навыков, но, оказывается, чтобы стать успешным специалистом в этой области, требуется нечто большее, чем мыслительные способности. Важную роль здесь играют эмоциональные навыки и умения.
Результаты исследований доказывают, что наиболее талантливые стратеги вовсе не обязательно отличаются выдающимися аналитическими способностями. Навыки, позволяющие им подняться над общим уровнем, входят в понятие эмоциональной компетентности, и это, прежде всего, интуитивное осознание политической обстановки, умение приводить доводы с эмоциональной силой, а также значительное влияние на межличностные отношения.
Но «эксперты» проигнорировали тот простой факт из организационной жизни, что все и вся там политизировано. Так, более объективный анализ показывает, что эффективность работы стратегов зависит от их умения втягивать тех, кто принимает ключевые решения, в процесс планирования на каждом его этапе, и постараться, чтобы эти люди согласились с допущениями и целями плана, а значит, были готовы его принять.
И каким бы блестящим ни оказался стратегический план, политические интриги, существующие внутри каждой организации, почти гарантированно обрекут его на провал, если не найдется достойных союзников и помощников. Даже самые умные стратеги часто не задумываются о том, насколько важна роль эмоциональной компетентности в их успехах.
Когда Coopers & Lybrand, входящая в «Большую шестерку» бухгалтерских и консультационных фирм, решила предложить своим партнерам тренинг основных навыков для исполнения их роли, они и понятия не имели, на чем он должен базироваться. Всегда и во всем методичные, что вполне соответствовало сфере их деятельности, они потребовали соответствующую информацию.
«В наши обязанности входило выявление компетенций, необходимых для достижения профессионального успеха, – рассказывала Маргарет Эколз, главный управляющий Coopers & Lybrand, которая ведала в то время развитием компетентности и руководила этим начинанием в компании. – Поэтому мы начали с создания модели компетентности для партнеров».
Прежде всего, партнеров заставили назвать тех из них, кого они считали самыми выдающимися профессионалами. Как только группа ярких дарований была определена, они, наряду с группой, состоявшей из работников-середнячков, подверглись фундаментальному изучению с использованием структурированных интервью, во время которых, например, должны были подробно описать «критические случаи», когда они превосходно справлялись со своими обязанностями, или ситуации, когда их работа вызывала разочарование.
Далее расшифровки записей этих интервью были закодированы и подвергнуты анализу для выявления общих характерных черт и моделей мышления, чувствования и поведения, лежавших в основе их успеха. На основе полученных результатов был составлен список компетенций, имевших наибольшее значение. Затем эти компетенции протестировали, чтобы выяснить, действительно ли они отличают «звезд» от заурядных работников, – и, конечно же, это подтвердилось. Одним словом, компания Coopers & Lybrand при разработке модели компетентности придерживалась современной методологии.
Такой систематический объективный метод необходим для получения правильного представления о компетенциях, которые имеют наибольшее значение для какой-то определенной роли. Вот почему оценка компетенций, выделяющих кого-то на конкретном рабочем месте, превратилась в нечто вроде мини-индустрии, работники которой пользуются хорошо зарекомендовавшими себя методами, чтобы выявлять ингредиенты «звездного» исполнения работы.
Да и тем, кто разрабатывает стратегии обучения, необходимо принимать в расчет то, что один набор способностей служит опорой для другого. Люди редко нуждаются в усилении одной-единственной компетенции; эмоциональные способности перемешаны и взаимозависимы. Мы уже видели, что многие компетенции высшего порядка – вроде умения быть катализатором перемен или лидером – на самом деле вырастают из других.
Отдельные элементы эмоционального интеллекта настолько существенны, что определяют «метаспособности», необходимые для большинства других компетенций. Такие основы включают в себя самоосознание, саморегуляцию, мотивацию, эмпатию и навыки общения. Эти первичные основные способности необходимы для поддержания эмоциональных компетенций, из них возникающих. К примеру, некий управляющий, который старается изменить свой стиль руководства, возможно, нуждается в первую очередь в расширении самоосознания, чтобы затем произвести то, другое изменение.
В процессе исследования, предпринятого одной европейской авиакомпанией, оказалось, что лучших служащих аэропорта, сопровождающих пассажиров к самолету, отличали две группы качеств эмоционального интеллекта. Первой оказалась группа качеств, обеспечивающих самообладание, включая эмоциональный самоконтроль, стремление к достижению цели и способность к адаптации. Во второй оказались свойства, обеспечивающие межличностное взаимодействие, включая способность оказывать влияние, обслуживать и работать в составе команды. Поэтому когда одна американская авиакомпания попросила меня и мою коллегу Терез Жакоб-Стюарт разработать для них программу обучения, мы сосредоточились на самоуправлении и умении хорошо обращаться с людьми.