Правильные решения принимаются правильными людьми, располагающими полным комплектом фактов (не важно, на каком носителе зафиксированных — бумажном или подкорково-мозговом). Правильные решения рождаются, когда люди раскрепощены, когда они без опасений высказывают свое мнение, вступают в спор. Наконец, правильные решения следует должным образом записать и донести до всех, кого они касаются. Конечно, многие жаждут присутствовать на судьбоносных совещаниях, чтобы после иметь право говорить «Я тоже там был»; кстати, в мои обязанности входило не пускать на совещание тех, чья лепта измерялась исключительно должностью. При Блэре важные решения принимались в основном на неофициальных встречах министров и госслужащих; немало их было принято кабинетными комиссиями — но ни одно не родилось на диванном междусобойчике. В отличие от целого Кабинета кабинетная комиссия включает только лиц, имеющих непосредственное касательство до предмета (например, высшие военные чины или научных консультантов). Члены кабинетной комиссии отлично осведомлены, заседание может продолжаться столько времени, сколько требуется, обсуждение ведется на основе хорошо подготовленных докладов, а председательствует старший министр незаинтересованного департамента. Например, для принятия ключевых решений 1997 и 1998 годов по деволюции в Шотландии и Уэльсе лучшими органами были конституционные кабинетные комиссии под председательством Дерри Ирвина.
И наоборот: более ранний запрет правительства на продажу говядины с костями являет пример того, как не надо принимать решения. Правительственный комитет по изучению губчатой энцефалопатии (SEAC) занимался проблемой стейков на косточке и бычьих хвостов; увы, произошла утечка информации, адресатом которой стала Би-би-си. Джек Каннингем, глава Министерства сельского хозяйства, рыбоводства и пищевой промышленности, и Рон Дэвис, секретарь по делам Уэльса, запаниковали и потребовали немедленной встречи с Тони Блэром. Тони был застигнут врасплох — он этой проблемой серьезно не занимался. Уточнил, распространяется ли запрет на ребрышки (если, конечно, они не свиные), и под давлением принял неверное решение. Позднее открылось, что речь шла лишь о шести случаях в год попадания потенциально опасной говядины в продажу и что не было никаких оснований принимать столь экстремальные меры. Нам потребовалось несколько лет напряженной работы, чтобы вернуть в продовольственные магазины стейки на косточке.
Урок ясен: осмотрительный лидер никогда не позволит «вытянуть» из себя решение, обязательно требует предоставления ему всех фактов и выслушивает все аргументы.
Одна из самых больших трудностей в правительстве — отменить ранее принятое решение, особенно то, которое нелегко далось. Прекрасно иллюстрирует такую ситуацию казус, по неподтвержденным сведениям, произошедший с Биллом Клинтоном (который, как известно, видел проблему минимум с четырех сторон одновременно). Итак, будучи губернатором Арканзаса, Клинтон дал уговорить себя запретить один проект. Случилось это в пятницу вечером, кабинет спикера легислатуры штата был уже заперт, и охранники подсунули вето под дверь. Однако уже в субботу Клинтон взвесил все аргументы и сделал вывод, что проект надо разрешить. Охране пришлось выуживать вето из-под двери; маневр был произведен посредством вешалки-«плечиков». Впрочем, выбор орудия значения не имеет; что имеет значение, так это пугающая склонность политических лидеров менять мнение, каковая склонность нередко приводит к катастрофическим последствиям. «Решения государя относительно частных дел подданных, — совершенно справедливо полагает Макиавелли, — должны быть бесповоротными, и мнение о нем должно быть таково, чтобы никому не могло прийти в голову, что можно обмануть или перехитрить государя» [55] , иначе его сочтут непостоянным и ненадежным.
Я вовсе не желаю проводить мысль о маловажности заседаний Кабинета. Просто они касаются политики в целом, а не конкретной стратегии. Мы, например, тщательно готовились к каждому заседанию Кабинета. Салли Морган, а позднее Рут Тернер (специалисты по связям с госорганами) заранее обзванивали всех членов Кабинета и выслушивали их мнения. Непосредственно перед совещанием мы звали к Тони в «логово» всех по очереди для нанесения последних штрихов и выяснения, желательно ли вступление в дискуссию Гордона Брауна или Джона Прескотта. Проблемы бывают, лишь когда совещание плохо подготовлено.
Наша ошибка в декабре 2005 года обусловлена именно ненадлежащей предварительной подготовкой. Тони, не вникнув в суть, попытался поднять сразу два вопроса, причем уже в конце совещания. Вопросы эти были — будущее «доктрины Уилсона» и судейские пенсии. Под «доктриной Уилсона» имеется в виду сделанное Гарольдом Уилсоном в 1966 году заявление, что отныне телефоны членов Парламента снимаются с прослушки. Уилсон гарантировал: если ситуация изменится, он лично проинформирует Палату общин в первый же момент, совместимый с национальной безопасностью. Момент так и не настал, хотя всякий, кто прочел расшифровки моих и Мо Моулем телефонных разговоров с Мартином Макгиннесом («слитые» газете «Санди таймс» одним недовольным сотрудником Королевской полиции Ольстера), сразу мог просечь ситуацию. Наконец, в 2005 году, комиссар разведки предложил упорядочить ситуацию. В свете новых строгих правил телефонного прослушивания он посоветовал уравнять членов Парламента с остальными гражданами Британии; ни к чему, дескать, им особый статус. Логично было предположить, что отмена доктрины Уилсона пройдет без эксцессов.
Однако логика в данном вопросе оказалась не у дел. Джон Прескотт (уже «накрученный» Питером Хейном, секретарем по делам Северной Ирландии, в подобных вопросах непоколебимым) явился к Тони перед самым совещанием Кабинета и мрачно заметил: ему все ясно — мы намерены начинить телефоны членов Парламента «жучками». Я пытался убедить Прескотта в обратном, говорил, что мы всего-навсего расхлебываем исторические последствия доктрины Уилсона; Прескотт лишь хмыкнул — Тони, мол, всегда на своем настоит. Я спросил Тони, не разумнее ли было бы отложить обсуждение, однако мы и так уже пренебрегли «священным» парламентским запросом (то есть таким, который по нашей просьбе поднял член Парламента), и теперь было бы несколько неловко оставить тему висеть в воздухе, вместо того чтобы дать определенный ответ. Короче, Тони решил продолжать. Он попытался провести тему среди заднескамеечников, но вмешались Джон Прескотт и Джон Рейд. Они резко возражали против предложения комиссара разведки поставить членов Парламента на одну доску с остальными гражданами Британии. По мнению Прескотта и Рейда, в плане прослушки члены Парламента заслуживают особого статуса. Тони оставалось только капитулировать, причем быстро. Обсуждение было отложено. Мы отказались от попытки реформировать доктрину; насколько мне известно, она по сей день пребывает в первоначальном состоянии. Непосредственно после этого отступления лорд-канцлер Чарли Фальконер вынес на обсуждение дело о судейских пенсиях. По мнению судей, предельный уровень не облагаемого налогом предпринимательского взноса в пенсионный фонд установлен не для них. Чарли обещал им решить проблему, ибо в противном случае опасался массовых уходов в отставку. Однако каковы бы ни были «за» и «против» такого решения, абсолютной ошибкой явился вынос проблемы на обсуждение в Кабинете. Гордон Браун и другие министры выдвигали обоснованные возражения; после провала с доктриной Уилсона мы были вынуждены отложить и эту дискуссию. Правда, судьи все-таки своего добились.