Вот вы, возможно, сталкивались с бюрократами или видели их действия в кино. Обычно человек подчиненный или посетитель с проблемой и даже с вариантом ее решения приходит к бюрократу, обязанному эту проблему решить. Единственно, эта ваша проблема не описана в инструкциях. Причем этот бюрократ вне службы может быть абсолютно нормальным и приятным человеком, мало этого, лично храбрым. Бюрократ выслушивает, кивает головой, сочувствует, казалось бы, абсолютно согласен с тем, о чем вы говорите: понимает важность решения проблемы и пути решения, которые вы предлагаете. После чего отказывается решать эту проблему, ссылаясь на какие-то пункты инструкций или приказов своего начальства. Что происходит с этим хорошим человеком?
Бюрократ, зная инструкции, но не зная дела, на самом деле не понял, о чем вы ему рассказали или написали, и БОИТСЯ принимать собственное решение, поскольку не может оценить, чем оно закончится – благодарностью от начальства или нагоняем? Незнание дела вызывает страх перед ним – страх его решать. А поскольку решения – это результат работы, то страх работать.
В армии положение еще хуже, поскольку там есть периоды мирного времени, когда настоящего дела у системы управления нет. Да, и в этой абсолютно обюрокраченной армии мирного времени офицеру и генералу тоже надо многое знать: как ответить начальству (как говорится, кого лизнуть, а на кого гавкнуть), как провести учения, парады, как выслужить очередной чин, как изъять из государевой казны деньги в свою пользу и многое-многое другое, позволяющее успешно делать карьеру, чтобы в конце концов покинуть армию с богатой пенсией.
Но вот начинается война. И как быть такому профессионалу? Он, к примеру, прекрасно знал, как провертеть карандашом дырки в мишенях, чтобы на учебных стрельбах показать начальству, как метко стреляют солдаты его дивизии. А с реальным врагом что ему делать? И у офицеров и генералов обюрокраченной армии возникает страх войны. Вот генерал Мартынов по итогам Русско-японской войны пишет:
«…Несколько лет тому назад на больших маневрах некий генерал Генерального штаба, известный еще раньше своей бездарностью, будучи начальником штаба одной из маневрировавших армий, обнаружил совершенное незнание дела. Присутствовавший на маневрах начальник Главного штаба выразился, что за такие действия ему стыдно перед иностранными военными агентами. Тем не менее вскоре после маневров сей генерал был произведен в следующий чин и получил дивизию. Затем, когда несколько месяцев спустя его дивизия была мобилизована для отправления на войну, то он просил освободить его от командования». Скорее всего об этом же генерале пишет и военный министр России (1905–1909 годы) А. Ф. Редигер: «Поппена я знал по его службе в Генеральном штабе в Петербургском округе – благовоспитанный балтийский немец, со средствами, всегда элегантный, он производил на меня впечатление добросовестного, но довольно ограниченного работника. До войны он командовал дивизией в Киевском округе. Дивизия его была мобилизована для отправки на Восток, но Поппен заявил, что он по болезни глаз в поход идти не может…».
А вот 1941-й год вспоминает маршал К. Рокоссовский на страницах своих мемуаров, вычеркнутых цензурой.
«КП фронта оказался в Броварах, на восточном берегу Днепра. Остаток ночи я провел в штабе фронта, а утром представился командующему фронтом генерал-полковнику М. П. Кирпоносу. Меня крайне удивила его резко бросающаяся в глаза растерянность. Заметив, видимо, мое удивление, он пытался напустить на себя спокойствие, но это ему не удалось. Мою сжатую информацию об обстановке на участке 5-й армии и корпуса он то рассеянно слушал, то часто прерывал, подбегая к окну с возгласами: “Что же делает ПВО?.. Самолеты летают, и никто их не сбивает… Безобразие!”. Тут же приказывал дать распоряжение об усилении активности ПВО и о вызове к нему ее начальника. Да, это была растерянность, поскольку в сложившейся на то время обстановке другому командующему фронтом, на мой взгляд, было бы не до ПВО.
Правда, он пытался решать и более важные вопросы. Так, несколько раз по телефону отдавал распоряжения штабу о передаче приказаний кому-то о решительных контрударах. Но все это звучало неуверенно, суетливо, необстоятельно. Приказывая бросать в бой то одну, то две дивизии, командующий даже не интересовался, могут ли названные соединения контратаковать, не объяснял конкретной цели их использования. Создавалось впечатление, что он или не знает обстановки, или не хочет ее знать.
В эти минуты я окончательно пришел к выводу, что не по плечу этому человеку столь объемные, сложные и ответственные обязанности, и горе войскам, ему вверенным. С таким настроением я покинул штаб Юго-Западного фронта, направляясь в Москву. Предварительно узнал о том, что на Западном фронте сложилась тоже весьма тяжелая обстановка: немцы подходят к Смоленску. Зная командующего Западным фронтом генерала Д. Г. Павлова еще задолго до начала войны (в 1930 году он был командиром полка в дивизии, которой я командовал), мог заранее сделать вывод, что он пара Кирпоносу, если даже не слабее его».
Рокоссовский вспоминает даже такое: «Весьма характерен случай самоубийства офицера одного из полков 20 тд. В память врезались слова его посмертной записки. “Преследующее меня чувство страха, что могу не устоять в бою, – извещалось в ней, – вынудило меня к самоубийству”».
И чтобы избежать подобного страха, немцы и потратили сто лет на воспитание своей армии, и не только на воспитание бесстрашия к войне.
К Сталину, как главе страны и Верховному Главнокомандующему, и у исследователей, и у любителей много вопросов: почему? Почему назначил этого генерала, а не другого, почему не реорганизовал армию так или иначе? И вопросы порою вполне здравые. К примеру, почему генералы, показавшие в войне полную полководческую бездарность, не были отправлены в отставку и даже стали Героями Советского Союза, как, скажем, генералы Соколовский и Гордов? Почему, скажем, бросившие защитников Севастополя и удравшие из Крыма генерал Петров и адмирал Октябрьский не потеряли свои должности за трусость, а стали Героями Советского Союза?
Дело в том, что в любой большой организации руководитель, даже абсолютный диктатор, бессилен, если он задумал завести в этой организации порядки, которые не нравятся большинству членов этой организации. Для этого нужно время и сильная опора внутри организации в виде сторонников новых порядков. Если этого нет, то любые попытки реорганизовать организацию встретят саботаж и – не исключено – ответные действия в самой отвратительной форме. Никколо Макиавелли, умнейший исследователь принципов управления людьми, очень кратко, но абсолютно точно пояснил внутренние причины этого:
«А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне – законы; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности».