За время обучения студенты должны поработать примерно над 50 небольшими проектами. Они, по словам Марка, делятся на три категории: «Живые (конкурентные и оплачиваемые) проекты помогают научиться продавать свой продукт и заработать некоторую репутацию; проекты-портфолио позволяют продемонстрировать революционное мышление». Остальные проекты похожи на «хакатоны» в Facebook: интенсивный поиск решения задачи в течение суток, который помогает студентам понять, что такое «работа под давлением». Количество и изобретательность откликов студентов на задания поражает. Если вам нужны доказательства, зайдите на сайт школы: невозможно определить, какие проекты настоящие, а какие – имитация.
Практически стопроцентная гарантия трудоустройства после окончания обучения и финансовая поддержка при открытии собственного дела с лихвой компенсируют студентам отсутствие диплома, подтверждающего их достижения. Сравнив эту школу с некоторыми другими, упомянутыми в данной книге, можно сделать общий вывод: по мере того как связь между обладанием дипломом и гарантированным трудоустройством ослабевает, первостепенное значение приобретает культивирование у студентов предпринимательских и творческих качеств и навыков совместной работы.
Марк убежден, что модель открытой учебной программы и кураторства можно переносить на другую почву, и собирается открыть подобные школы в других сферах: «Я верю, что университет – не место для специализированного образования. Точка. Система разрушена. А если мы можем продемонстрировать отношения между промышленностью, учеником и местом обучения, то мы сумеем перенести их и в другие сферы».
Сиднейский центр инноваций в сфере образования
Казалось бы, тихий зеленый пригород Сиднея, населенный представителями среднего класса, – не то место, где ожидаешь встретить горнило образовательных инноваций. Однако именно там находится Сиднейский центр инноваций в сфере образования (Sydney Centre for Innovation in Learning, SCIL). Расположенный на краю бушленда в городском районе Нортем-Бичез, SCIL, пожалуй, представляет собой то, что мог бы создать Томас Эдисон, будь он преподавателем, а не изобретателем. Представляя собой классический пример обучающей общины, центр служит доказательством того, что идеи не имеют границ; они поступают в общину со всех концов света, их обсуждают и испытывают практики-новаторы, а затем выпускают обратно.
SCIL расположен в Христианской школе Нортем-Бичез (Northern Beaches Christian School, NBCS), директором которой является Стивен Харрис. Для руководителя Стивен на первый взгляд кажется скромным и тихим, однако он очень дальновиден и лелеет большие амбиции. Разговаривая со Стивеном, чувствуешь: он постоянно что-нибудь обдумывает. Кажется, что он находит источники вдохновения для организации учебного пространства буквально повсюду. Красиво спроектированный терминал аэропорта? Вот как может выглядеть центральная зона школы, а ученики будут выбирать, куда они сегодня «полетят» учиться. Когда он приезжал в Англию, мы однажды пошли в паб в Гулле. Стоял конец лета; было холодно, мокро и ветрено. К тому времени как мы оставили позади исторический район английского города – заброшенный музейный квартал Гулля, – Стивен придумал, как перестроить его в привлекательный центр обучения.
Он возглавил Христианскую школу в 1999 году, когда она была школой начального и среднего образования, переживавшей нелегкие времена, и преобразовал ее, внедрив культуру обмена идеями, открытости и, самое важное, доверия. SCIL изначально задумывался как внутренний проект профессионального развития, призванный удовлетворить потребность учителей в спокойном месте, где можно было бы разрабатывать новые подходы к преподаванию. Руководила проектом Энн Нок, прагматичный и методичный администратор, которая являет собой полную противоположность Стивену с его «10 идеями до завтрака». По ее словам, у SCIL три сферы интереса – люди, места и педагогика, и все три влияют друг на друга.
Убежденные, что «невозможно учить новым знаниям в старых комнатушках», Энн и Стивен начали систематическую программу абсолютной прозрачности и уничтожили замкнутое пространство, снеся стены и выстроив новые просторные помещения, больше похожие на Googleplex [125] , чем на традиционную школу.
По мнению Стивена, это радикальное открытие пространства (классы часто вмещают до 180 учеников) служит деприватизации учительских владений и методов работы (с этими 180 учениками должна работать команда из шести учителей).
Известно высказывание Питера Друкера [126] : «Культура ест стратегию на завтрак». Школьная культура особенно славится невосприимчивостью к переменам, так что заставить учителей NBCS покинуть свои столы и отказаться от работы за закрытой дверью было очень непросто. Стивен утверждает, что, когда учителей призывают работать в команде, собирая в одном классе учеников разных возрастов и делая упор на групповых заданиях с обсуждениями, а не на письменных тестах, культурный сдвиг становится неизбежным: «Если бы учителя решили получить MBA, им приходилось бы обязательно работать в команде. Однако никакой университет, никакие курсы не учат наших учителей это делать. А стоит им заметить, как совместная работа снимает с них давление, – и очень немногие захотят вернуться к индивидуальной практике».
Стивен, Энн и другие учителя NBCS объехали весь мир в поисках инноваций. В результате темп перемен ускорился, и сотрудники школы начали считать себя не только учителями, но и профессиональными исследователями. Как только пошли слухи о том, что в NBCS происходит что-то необыкновенное, роль Энн стала более публичной: «Моя работа сегодня связана с образовательным сообществом за воротами нашей школы. Возможность влиять на образование в более широких масштабах очень увлекательна. Когда люди приходят сюда, они приходят потому, что видят интересные здания… а потом, когда побеседуют со случайными учениками или учителями, говорят: „Я думал, что иду посмотреть на здание. Теперь я знаю – здесь еще много интересного“».
В сегодняшней культуре высокой ответственности свободное новаторство терпят только тогда, когда оно улучшает результаты студентов. NBCS может похвастаться тем, что с началом преобразований результаты улучшаются с каждым годом, на всех уровнях. Но как удалось убедить родителей принять участие в этих переменах? И как новые ученики привыкают к школе, где им дают значительно больше свободы, но и требуют значительно большей ответственности?
И вот здесь решающим фактором становится доверие. Нужно, чтобы родители доверились SCIL в вопросе о том, какие новшества взять на вооружение, а от каких отказаться. Учителя должны доверять своим ученикам, и все вместе должны верить в процесс, даже если на некоторых этапах кажется, будто дела идут хуже. Утрата веры в процесс, по словам Энн, – одна из причин, по которым от инноваций так быстро отказываются: «В конце концов, родители доверяют нам в нашей деятельности, и мы должны уважать это доверие. С точки зрения учителя первые недели просто ужасны, в самом начале мы только помогаем детям включиться в другой образ мышления и поведения. Когда дети к этому привыкают, они успокаиваются. Но иногда люди пытаются измениться, пугаются и слишком быстро отказываются».