Book.

Если вы не решаетесь или просто не хотите выполнять упражнение на проверку своих лидерских навыков, спросите себя, где вы чувствуете давление. Является оно ментальным (отсутствие опыта), эмоциональным (неспособность справиться с сомнением и страхом), физическим (не позволяет время) или духовным (это просто не то, чем вы хотите заниматься)?

Заключительное слово

Одной из причин, по которым мне не нравились традиционные учебные заведения, была принятая там практика наказывать учащихся за совершение ошибок. Как могут люди чему-то научиться, если не будут совершать ошибок – много ошибок? Каждый провал несет в себе урок.

В военном училище к нам предъявляли строгие академические требования. Кроме того, мы должны были использовать полученные знания на практике. Я никогда не научился бы вести за собой людей, управлять судами, летать на самолетах и вертолетах, если бы не был готов совершать ошибки и учиться на них. Никто из нас в момент появления на свет не умеет ходить, говорить и ездить на велосипеде. Если мы хотим этому научиться, необходимо практиковаться и совершать ошибки. Я не был рожден лидером. Мне пришлось на практике осваивать способность вести за собой одноклассников в школе. У меня не было врожденной способности управлять морским судном. Мне пришлось потратить годы на практическое овладение искусством управления судами, выполняя рейсы в дальние страны. Я не родился пилотом. Мне приходилось подниматься на борт летательных аппаратов и учиться летать.

В 1972 году, после того, как на войне я расширил свои ментальные, эмоциональные, физические и духовные границы, мне было точно известно, что сумею достичь большего, чем мои одноклассники по средней школе, которые учились лучше меня. Я собирался делать намного больше денег, чем будут делать они с их хорошими отметками. Я собирался опередить их как лидер и предприниматель в мире бизнеса.

Знаю, что это звучит глупо и по-детски. Но я ненавидел то, что в школе меня называли тупым и неспособным. Мне не нравилось, что меня не считали крутым и что девочки не соглашались ходить со мной на свидания. После выполнения первого боевого вылета я нашел способ одержать верх над своими одноклассниками – отличниками, первыми учениками, «у которых было больше всего шансов на успех», королями и королевами выпускного бала. Я собирался обставить их всех, отправляясь в такие места, куда они боялись сунуть нос, и делая такие вещи, которые вызывали у них неодолимый страх. А для этого мне нужно было развить свою ментальную, эмоциональную, физическую и духовную силу.

Тем из вас, кто по какой-то причине не желает провести простое мероприятие, чтобы проверить собственную способность вести за собой людей, могу сказать, что вы, возможно, упускаете самую лучшую возможность в своей жизни. Секрет полноценной жизни и личностного развития состоит в том, чтобы постоянно подвергать себя новым испытаниям, способствующим персональному росту. К сожалению, большинство людей считают самыми важными вещами в жизни гарантированную занятость, безопасность и выходные дни. В этом главная разница между теми, кто ведет, и теми, кто следует. Когда последние играют в игру жизни, они стараются играть так, чтобы не проиграть – в отличие от тех, кто идет ва-банк… играет так, чтобы выиграть.

Воспоминания Робба

Эта глава имеет для меня особое значение. Ее главная мысль заключается в том, что ваша сила не может быть больше силы вашего самого слабого звена. В ней Роберт рассказывает об эффекте слабого звена на военной службе и в бизнесе. Это трудная ситуация. Что следует сделать лидеру, когда он выявит это самое слабое звено?

Я лидер. Это значит, что за мной следуют люди. Это значит, что у меня есть команда. Что делать, если один из членов команды вредит общему делу? Однозначно правильного ответа на этот вопрос не существует. Все всегда зависит от ситуации. Но есть ряд вещей, которым я научился на военной службе, когда был частью сильной, единой команды.

Некоторые единые команды не всегда побеждают. Звучит странно, не так ли? Единство является ГЛАВНЫМ условием победы, но, помимо него, существуют и другие элементы. Я имею в виду поручение людям работы, для которой они лучше всего подходят.

Для меня было большой честью служить в Антарктике вместе с выдающимися моряками, которые объединили свои усилия и выкладывались на 110 процентов – круглыми сутками, круглый год. Мы обеспечивали невероятное количество эксплуатационных летных часов, добились беспрецедентных показателей безопасности и всегда на шаг опережали потребности нашего командования.

Я безмерно горжусь той командой. Мы были одной семьей. Мы были едины. Но… поначалу мы действовали слишком медленно. Наше подразделение постоянно преследовали механические поломки, и большинство из нас только начинали работать вместе. К счастью, наше положение облегчалось рядом положительных моментов: мы все с огромным уважением относились к своим обязанностям и были очень хорошо подготовлены. Но некоторые из нас выполняли функции, которые не очень хорошо соответствовали природным способностям.

Мы все время разговаривали. Мы могли и позволяли себе быть откровенными друг с другом. Эта возможность свободно общаться и всегда говорить правду привела нас к успеху. Я выступил в роли лидера и собрал команду на совещание. Я попросил всех оценить свою собственную производительность и степень удовлетворения от работы. Затем вся команда обсудила то, что показали цифры. Выяснилось, что четыре члена команды не соответствовали своим должностям.

У двух из старших техников производительность была меньше, чем у остальных членов команды. Они хотели работать быстрее и старались изо всех сил, но им это просто не дано было от природы. В то же время двоим из наших инспекторов по гарантии качества было откровенно скучно. Они никогда не пожаловались бы, но мы собрались вместе как команда, чтобы поговорить начистоту. Решение пришло само собой. Техники с самым большим объемом знаний взяли на себя функции контролеров качества, а «скучавшие» инспекторы принялись работать руками.

Рост производительности стал очевидным буквально на следующий день. Когда у вас есть члены команды, обладающие превосходными качествами, весь фокус в том, чтобы не избавляться от них, а найти для них место, где они смогут продемонстрировать наивысшую производительность. Поставив уважение к миссии на первое место, к команде – на второе, к себе – на третье, мы провели необходимое обсуждение, которое позволило нам подняться на более высокий уровень.

Однако на этом мы не остановились. Нам хотелось быть еще лучше. Мы стали проводить эти откровенные обсуждения еженедельно. Каждую неделю мы выявляли самое слабое звено – или звенья. Мы делали это не для того, чтобы показывать на парней пальцами или портить им настроение, а для того, чтобы учить их полезным вещам. Мы делились собственными маленькими хитростями, которые перенимали другие члены команды. Мы делали друг друга лучше.