Внешняя сторона треугольника Б – И состоит из трех элементов, каждый из которых крайне необходим для поддержания формы организации, ее структурной целостности. Этими тремя важными элементами являются миссия, лидерство и команда.
В том, что касается общения, у лидера есть две важные задачи:
1. Он обязан следить за тем, чтобы во всех процессах общения – как внутри организации, так и за ее пределами – участники демонстрировали взаимное уважение к другим людям и заботу о них. Отсутствие уважения и заботы приводит к чрезмерному повышению уровня недовольства, гнева и соперничества в организации. Отсутствие уважения и заботы заставит клиентов найти другую компанию, с которой они станут вести дела. Разумеется, это не означает, что лидер должен быть добряком и лицемером. Он обязан быть настоящим, искренним и заботливым, даже когда вне себя от гнева.
2. Лидер должен знать языки всех пяти ключевых областей специализации, равно как языки миссии, команды и лидерства. Например, он обязан хорошо понимать функцию и язык маркетинга, равно как роль и язык права… и т. д. Другими словами, лидер должен знать понемногу о многом и с уважением относиться к тем знаниям, которые есть у других и которых нет у него.
В большинстве коммерческих организаций всегда существует некоторая дисгармония между представителями разных профессий. Например, маркетологи часто испытывают трудности в общении с юристами и т. д. Вот почему лидер должен всемерно способствовать заботливому и уважительному общению во всей организации, не выказывая никому большей благосклонности, чем другим. Проще говоря, лидеру не нужно все знать самому, если его специалисты проявляют уважение и заботу ко всем сотрудникам организации и к людям, которым эта организация служит.
Главная проблема с назначением руководителей экономического, юридического или маркетингового подразделения на должность лидера всей организации заключается в том, что они склонны проявлять чрезмерную благосклонность к своим коллегам по профессии и принижать значимость работы представителей других профессий.
И последний момент, который я хотел бы подчеркнуть: лидерам не нужно знать все… пока они будут проявлять уважение ко всем и заботиться о благе всей организации. Лидеры и предприниматели – это универсалы, которые окружают себя специалистами, способными приносить пользу команде своими точными, специализированными знаниями.
В академии нас готовили к роли лидеров и требовали досконального знания материальной части судна. Я должен был разбираться в работе машинного отделения и уметь находить общий язык с судовыми механиками. На протяжении всего года стажировки в море мы были обязаны по нескольку часов в день выполнять функции рулевого, чтобы почувствовать, как судно двигается и ведет себя в океане. Во время заходов в иностранные порты курсанты изучали портовые и погрузочно-разгрузочные операции, процессы пополнения запасов топлива, пищи и воды, а также нюансы международного морского права.
На протяжении четырех лет нам вбивали в голову простую истину: лидерство зависит от общения. В течение плебейского года мы изучали азбуку Морзе, чтобы общаться с другими судами посредством световых сигналов. Кроме того, мы изучали ручной семафор – систему передачи информации руками с помощью сигнальных флажков. Мы должны были научиться передавать информацию о состоянии и положении судна с помощью специальных флагов и вымпелов. В частности, красный флаг на мачте означал пожароопасное состояние судна, например во время приема топлива.
Когда я поступил в летную школу, процесс был таким же. Прежде чем нам разрешили летать, мы должны были досконально изучить материальную часть летательного аппарата и работу всех систем, обеспечивающих его способность держаться в воздухе. Как будущие пилоты, мы учились разговаривать с техниками, отвечающими за состояние систем радиосвязи, корпуса, двигателя и систем вооружения. Особое значение в процессе обучения лидерскому искусству придавалось умению сочетать знание профессиональных языков и навыков общения с заботой и уважением. Умение демонстрировать заботу и уважение было особенно необходимо пилотам, чтобы быть уверенными в том, что в воздухе машина не подведет.
Уважение и команда
С самого первого дня нас заставляли маршировать строем, в ногу, четко выполняя приказы, чтобы мы привыкали действовать как единая команда. Во время боя мы, как единая команда, охотились за противником. Если кто-то из нас получал ранение, мы оставались рядом с раненым членом команды так долго, как только могли. Бросить товарища по команде в беде считалось больше чем преступлением. Это было духовным грехом. Такое поведение противоречило нашему кодексу.
Мы несли службу в морской пехоте и знали, каково воевать на земле с винтовкой в руках. Мы понимали, через что проходят парни, сражающиеся на земле. Мы знали, что они чувствовали, и это еще больше сплачивало нас, пилотов, с парнями, которые находились внизу.
Одним из факторов, сильнее всего подрывающих силу духа во время боя, была необходимость запрашивать разрешение на стрельбу. В ряде случаев, прежде чем мы, пилоты, могли открыть огонь, нам нужно было получить разрешение от центра управления полетами. Ничто не деморализует пилота сильнее, чем ситуация, когда ты сообщаешь:
– Вижу плохих парней. Прошу разрешения открыть огонь.
А голос в наушниках, словно глас Божий, говорил:
– Ждите.
– Ждать? – кричал я в ответ. – Они бегут. Через пять секунд они скроются.
– Не могу дать разрешение. Ждите, – раздавалось в ответ.
Через несколько секунд плохие парни исчезали, чтобы остаться в живых и продолжить убивать наших парней… лишь потому, что я был обязан запрашивать разрешение на открытие огня.
Впоследствии я узнал, что в ходе некоторых боевых заданий разрешение на открытие огня нужно было получать от какого-нибудь гражданского чиновника в Вашингтоне. Сегодня меня приводит в отчаяние мысль о том, что наши президенты – Билл Клинтон, Джордж Буш-младший и Барак Обама, – не имеющие никакого военного опыта, наделены властью, позволяющей им посылать на войну молодых мужчин и женщин.
В бизнесе такое же ощущение возникает у меня каждый раз, когда экономисты, юристы, веб-дизайнеры или инженеры, не получившие никакого опыта на передовой линии бизнеса, принимают решения, что называется, с потолка.
Сегодня многие лидеры в политике, академической сфере, бизнесе и религии принимают решения, сидя в «башнях из слоновой кости» в полном отрыве от жизни. Слишком многие умные в академическом плане люди забывают, каково это – находиться на передовой, и в их решениях явно просматривается это отсутствие опыта жизни в реальном мире.
Являясь лидером собственного бизнеса, я никогда не забываю о своих «солдатах на передовой». Я всегда помню о том, что моя главная задача заключается в том, чтобы они и наши клиенты остались живы.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ
Упражнения на развитие лидерских навыков