Традиционные методы обучения предполагают внимательное изучение примеров успеха, и акцент в них, как правило, делается на устранении ошибок. На первый взгляд это выглядит разумно, ведь ошибки могут нарушить ход обучения, а их устранение — занять много времени и огорчить не только учащегося, но и его наставника. Наконец, ошибки могут даже подорвать уверенность обоих в способностях учащегося. Но когда Нина Кит и Майкл Фрезе, специалисты по организационным системам, проанализировали результаты 24 отдельных исследований, они обнаружили, что модель обучения на ошибках хотя и противоречит традиционной методике предотвращения ошибок, является гораздо более эффективной, чем другие способы обучения.
ОСО включает в себя два основных компонента. Первый — поощрение учащихся активно выполнять учебные задания, чтобы чаще сталкиваться с ошибками и понимать, когда и почему они возникают. Второй важный компонент — обучение тому, как надо психологически реагировать на совершенную ошибку.
Например, одно особенно ценное указание касается реакции наставника на действия учащихся. Было замечено, что процессу обучения могут весьма поспособствовать такие фразы, как «Пока вы учитесь, делать ошибки вполне естественно», «Чем больше ошибок вы делаете, тем больше знаний приобретаете» и «Ошибки показывают, на что именно стоит обратить внимание в первую очередь». Дело в том, что если не произносить эти фразы, ошибки могут быть восприняты учащимися скорее как примеры поражения, нежели вехи на пути к успеху. Учитывая важность этого подхода для корпоративной культуры, неудивительно, что девиз IDEO — одной из самых успешных инновационных компаний мира — «Часто терпи неудачу, чтобы быстрее преуспеть».
Но что произойдет при переходе от теории к практике бизнеса? Ведь тут первый компонент ОСО — искать всякую возможность столкнуться с ошибкой — едва ли будет вам полезен, поскольку вам придется иметь дело с реальными клиентами, коллегами и начальниками. Но второй компонент — восприятие ошибки как шанса научиться чему-то новому — обеспечит вам профессиональное преимущество в любом случае.
Причем мы советуем вам не играть роль охотника за ошибками, а вместо этого позиционировать себя как пользователя ошибок. Что это означает? Пользователь ошибок надеется извлечь выгоду из случайного просчета, понимая, что в итоге он может принести прибыль и тому, кто его совершил, и компании в целом, причем — согласно данным профессора Фрезе — довольно значительную.
У компаний, в которых существует развитая культура работы над ошибками, вероятность оказаться лидером в своей отрасли в четыре раза выше, чем у компаний, где с ошибками работают недостаточно.
Оказывается, менеджеры, предпринимающие усилия для использования ранее допущенных ошибок в ходе рабочего процесса (а не для охоты за ними), могут извлечь пользу из этого принципа во многих случаях. Недавно наш коллега Брайан Ахерн прислал нам статью из экономического журнала, описывающую шок, который испытал содиректор по операционной деятельности одной глобальной сети отелей, узнав результаты дорогостоящей программы «Безупречное обслуживание клиентов», которую осуществляла его компания.
Выяснилось, что высокий уровень обслуживания отмечали (заявляя при этом о готовности впредь останавливаться в отелях этой сети) не те клиенты, которые не столкнулись ни с одним неприятным случаем за все время своего визита, а как раз те, кто испытал на себе ошибки в обслуживании и видел, что они тут же были исправлены персоналом. Можно предположить две причины, по которым это произошло.
Например, постояльцы, поняв, что отель может эффективно устранять собственные ошибки, могли проникнуться верой, что так будет происходить и в других подобных ситуациях, и от этого у них возникло теплое чувство к гостинице в целом. Мы вполне допускаем эту возможность, но думаем, что здесь не менее важен иной фактор. Дело в том, что исправление ошибок могло восприниматься как «индивидуальное обслуживание», которое отель изо всех сил старается обеспечить. А в соответствии с принципом взаимного обмена это могло показаться гостям чем-то, что заслуживает ответных действий, например превосходных оценок и дальнейшей преданности этому отелю.
На бизнес-конференции один из нас услышал довод в пользу этого предположения, когда главный менеджер курортного отеля, в котором проходила конференция, рассказал о случившемся в тот день инциденте. Гостья отеля хотела поиграть в теннис с двумя своими маленькими детьми, но двух ракеток детского размера не оказалось, потому что их разобрали другие желающие. Тогда главный менеджер послал сотрудника отеля в местный магазин спортивных товаров купить такие ракетки, и уже спустя 20 минут после просьбы они оказались в распоряжении женщины. Позднее она зашла в офис главного менеджера и сказала: «Я только что заказала номера в вашем отеле для всей нашей семьи. Они приедут на время празднования Дня независимости. Это в благодарность за то, что вы сделали для меня».
Разве не любопытно, что если бы у отеля с самого начала были эти две детские ракетки — чтобы гарантировать гостям «безупречное обслуживание», — их получение не рассматривалось бы как большое одолжение, заслуживающее ответной благодарности и последующей преданности? Вряд ли наличие ракеток было бы оценено этой гостьей как нечто выдающееся на фоне ее опыта пребывания в других курортных отелях.
Возникает вопрос: а как можно применить метод исправления ошибок для себя? Неужели это хорошая идея — специально организовывать для своих клиентов и коллег препятствия, чтобы в нужный момент стать для них избавителем? Вовсе нет. В результате они бы пришли к выводу, что общение с вами обычно чревато неприятностями. Лучше помните о том, что ожидания людей часто бывают завышенными, а современный бизнес слишком сложен, чтобы можно было обойтись совсем без ошибок — поэтому непреднамеренные ошибки неизменно будут случаться. Главное, вам нужно понять, что вложение ресурсов (таких как внимание, особые учебные системы, усилия сотрудников, деньги и т.п.) в утопическую цель предотвращения всех возможных затруднений, вероятнее всего, окажется менее эффективным (и обойдется дороже), чем концентрация внимания на быстром устранении ошибок и проблем и повышении удовлетворенности клиента.
Это никоим образом не означает, что нет нужды контролировать качество услуг. Однако добиваться совершенства исполнительской работы — пустая затея, потому что, во-первых, все люди склонны ошибаться (такова их природа!), а во-вторых, разные люди вкладывают разный смысл в понятие «совершенство», а значит, его невозможно добиться заранее. В то же времяудачное устранение ошибки может стать способом приблизиться к желанному результату и ко всеобщему удовлетворению. Как это ни парадоксально, то, что исправление ошибки обычно воспринимается людьми как подарок или индивидуальная услуга, ставит вас, если вы с этой ошибкой справились, в более выгодное положение, чтобы повлиять на клиента.
Проще говоря, в бизнесе лучше не предотвращать проблемы, а избавляться от них.
В октябре 2013 года тайваньская Комиссия по добросовестной торговле оштрафовала фирму Samsung на 10 миллионов новых тайваньских долларов (около 350 000 долларов США) за то, что она как будто платила людям за рассылку по социальным сетям и сайтам отрицательных отзывов и комментариев о продуктах HTC, своего давнего конкурента, и хвалебных — о своих собственных.