Поначалу испугавшись тактики Ельцина после августа 1991 года, правительство сплотилось вокруг него, разрешив Ельцину издавать указы на протяжении года и утвердив его выступление 28 октября, касающееся проведения реформы. Позже, когда гиперинфляция подорвала популярность Ельцина, амбициозные политики под руководством спикера правительства Руслана Хасбулатова и личного вице-президента Ельцина Александра Руцкого намеревались использовать растущее общественное недовольство (см. главу 2).
Ельцин, чувствуя изменения в расстановке сил, стремился предупредить атаки и противостоять им, придерживаясь при этом основной стратегической линии – поддержки экономических и политических свобод. Время от времени он прикрывал реформаторов. А затем устраивал им хорошую взбучку в надежде, что не придется их увольнять.
Существовала реальная опасность полного развала центральной власти.
С мая 1992 года он начал балансировку сил в правительстве при помощи протеже Гайдара и традиционных экономических управляющих. В декабре того же года, когда съезд под дулом пистолета заставил его, он уволил Гайдара и заменил его ветераном газовой промышленности Виктором Черномырдиным. Но перемены на этом не закончились. К 1995 году лоббисты входили не только в состав правительства, некоторые из них, более наглые, были в администрации. Заместитель премьер-министра Александр Заверюха, верный друг колхозов, не видел в этом ничего странного, настаивая, что «Россия должна кормить своих крестьян». Олег Сосковец защищал военную промышленность и производителей металлопродукции, в то время как Черномырдин отстаивал нефтяную и газовую промышленность. Некоторые министры даже выступали против своего собственного бюджета. Администрация, заявил бывший министр финансов Борис Фёдоров, превратилась в союз лебедя, рака и щуки, тянущих воз в разных направлениях.
На этом фоне примечательно, что реформаторам Ельцина не удалось вообще ничего. Они в разное время опирались на три различных подхода к политике реформ. Данные подходы (кавалерийская атака, война на истощение и творческая рекомбинация) использовались много раз и не только в российской политике. Успехи начались тогда, когда реформаторам удавалось подобрать тактику, наиболее подходящую к текущим обстоятельствам. А неудачи в свою очередь происходили, когда применялась неверная тактика. Хотя иногда, конечно, трудно было определить, какая тактика станет успешной.
Первый подход можно назвать кавалерийской атакой. Сосредоточившись и рванув сломя голову на врага, реформаторы стремились прорваться благодаря скорости и концентрации сил. Такая тактика творила чудеса в послевоенной Японии, где генерал Макартур, ведя за собой американские войска, развалил бизнес-империи довоенных промышленно-финансовых монополий Японии и ввел демократическую конституцию. Благодаря подобным нападениям Ататюрк с трудом создал современное турецкое государство из руин Османской империи, закрыв религиозные школы, подавив оппозиционные партии и навязав европейские правовые кодексы. Генерал Пиночет подавил чилийские профсоюзы, чтобы навязать макроэкономическую стабильность. Кавалерийские атаки оживляли театр военных действий и иногда приносили потрясающие победы. Для таких наступлений не имел особого значения тот факт, что место сражения было окружено пушками.
Второй подход – война на истощение – не подразумевает ни скорости, ни неожиданности, ни превосходящих сил. Победа получается в результате кропотливой подготовки и периодического зондирования защиты оппозиции. Реформаторы используют те моменты, когда противник занят технократическими успехами, которые со временем влекут за собой более существенные изменения. В такой войне настойчивость – ключевой фактор. «Многие наши указы по три-четыре раза отменялись, – позже вспоминал Чубайс в 1993 году, – а мы делали их заново в немного другой редакции». Война на истощение может быть эффективной, когда время на стороне реформаторов. Но часто время не на их стороне.
Наконец реформаторы могут добиваться успеха с помощью творческой рекомбинации – рассредоточивая силы своих противников и постепенно завоевывая их. Некоторых оппонентов они кооптировали, проводя реформы таким образом, чтобы они удовлетворяли интересы противников; других изолировали, чтобы затем их можно было одолеть или просто проигнорировать. Реформаторы помогали потенциальным бенефициарам организовать оказывающую поддержку коалицию. Победы при таком подходе всегда относительны и дорогостоящи, и, чтобы поддерживать продвижение реформ, реформаторы должны были быть готовы делать резкие повороты, нанося удары своим бывшим союзникам. Сроки таких поворотов могут иметь решающее значение: слишком рано – и первая реформа проваливается; слишком поздно – и реформаторы в конечном итоге становятся заложниками своих творений.
В двух случаях реформаторы Ельцина использовали творческую рекомбинацию, чтобы добиться хорошего эффекта. Первый – процесс приватизации. На начало 1992 года многие в стране в целом и в правительстве в частности были против распродажи крупных предприятий. Директора предприятий, планирующие оставаться на руководящих должностях, объявили через своего главного лоббиста Аркадия Вольского, что они «парализуют страну, созвав своих работников на забастовку». Ассоциация Вольского, по некоторым утверждениям, включала в себя компании с 20 миллионами работников. Многие из правительственных министров опасались потерять влияние на своих предприятиях, в то время как региональные губернаторы негодовали в связи с перспективой пришлых кандидатов, скупающих местную промышленность.
Сначала Чубайс надеялся избежать уступок. Его приоритетной задачей стало привлечение предприимчивых сторонних специалистов, которые могли улучшить дела плохо работающих компаний. Но первый проект приватизации, который Чубайс послал правительству в марте 1992 года, отклонили промышленные лоббисты. Когда стало ясно, что у этого проекта нет никаких шансов, Чубайс попробовал еще раз.
Обращаясь к политике коалиций, он согласился, чтобы руководители и работники большинства предприятий купили со скидкой 51 % акций с правом голоса даже при использовании собственных средств их компаний. В свою очередь руководители признали, что акции рабочим будут выданы каждому индивидуально и станут свободно продаваемыми (а не руководство будет коллективно ими владеть), что сделало возможными корпоративные поглощения. Региональные и местные органы власти получили право продать большинство магазинов и небольших фирм за наличный расчет, а также долю акций в ряде местных предприятий. Центральные министерства должны были придерживать некоторые стратегические предприятия для последующей продажи. Наконец ваучеры выдали простым россиянам, чтобы купить их молчаливое согласие.
Все это потребовало от Гайдара и Чубайса, которые в конце 1991 года подготовили проект проведения приватизации исключительно за счет продаж за наличные деньги, отменить реализацию данного проекта. Четырьмя годами ранее оба смеялись, когда дальновидный экономист-либертарианец Виталий Найшуль читал лекции об идее предоставления приватизационных чеков для общества: он считал, что это слишком нереально, рискованно, социально несправедливо и политически опасно; Гайдар и Чубайс возражали. Как и можно было предположить, позже на этих двоих возложили вину за все возникшие проблемы. Без таких уступок приватизация не состоялась бы, как и не появилась бы социальная база для многих других реформ.