Занятие он начал с рассказа об исследовании в Bell Labs и определенных качествах, которые назвал «пятью простыми секретами успеха», имея в виду взаимопонимание, эмпатию, убедительность, сотрудничество и достижение согласия. Затем он объявил, что на своем первом занятии они не станут повторять основы инженерного дела, а вместо этого проведут лабораторную работу по изучению пяти озвученных секретов.
«Что вы будете делать, чтобы установить взаимопонимание с человеком, которого не знаете?» – задал Сверси свой первый вопрос.
И пока студенты, поначалу немного озадаченные и смущенные, предлагали разные варианты, Сверси записывал их на доске: «Представиться; разговаривая с человеком, смотреть ему в глаза; расспрашивать людей о них самих; обмениваться рукопожатиями; рассказывать собеседнику о себе; внимательно слушать…»
«Все ответы вроде бы правильные, – подытожил Сверси. – А теперь выбирайте из группы кого-нибудь, с кем вы плохо знакомы, и постарайтесь за три минуты наладить с ним хоть какое-то взаимопонимание».
Студенты с энтузиазмом принялись за дело. Аудитория наполнилась гулом и болтовней. Сверси с трудом удалось прекратить это светопредставление и заставить студентов сосредоточиться на следующем «секрете» – искусстве проявлять эмпатию.
Сначала он поинтересовался, знают ли они, что такое эмпатия, и записал их ответы на доске: «Заботливость, внимательность, умение слушать, оказание поддержки…» А один парень в бейсболке задом наперед, сидевший положив ноги на стол, пробурчал: «Это значит показать, что вы мне не по барабану».
«Так, – сказал Сверси, – вижу, и это вы усвоили неплохо. Дальше я хочу, чтобы вы вспомнили какую-то ситуацию в вашей жизни, когда чувствовали, что вам требуется поддержка, и рассказали об этом своему партнеру. А ваша задача, партнеры, сопереживать рассказчику». По ровному жужжанию, заполнившему аудиторию, стало ясно, что и с этим секретом у них тоже все в порядке.
Затем Сверси усложнил задачу: «Теперь придумайте что-нибудь такое, что резко отрицательно повлияет на вашего партнера. А тем, кто выслушает неприятную новость, надо – какой бы тяжелой она ни была – не поддаться искушению разорвать собеседника на куски… а просто поставить себя на его место». Студенты быстренько распределили роли и, сделав кислую мину, на полном серьезе затянули: «Я разбил твое авто в лепешку», «Я нечаянно придушил твою золотую рыбку», «Я переспал с твоей девчонкой».
Что касается «сопереживателей», то Сверси настойчиво добивался, чтобы они шли дальше банального «да ладно» и стоически влезали в шкуру своего партнера, произнося в ответ что-нибудь вроде «я так переживаю за вас, вы, должно быть, очень расстроены». Это привело к увлекшему всю аудиторию обсуждению более реалистичной ситуации: кто-то из конструкторской группы не успевал представить необходимую часть проекта в срок. Студенты заговорили о том, что нужно встать на точку зрения другого человека, – и начали понимать, насколько важно поддерживать, а не гневаться.
Они продолжили практиковаться в умении убеждать и достигать согласия, решив за три минуты всей группой вопрос о том, какое мороженое на вкус лучшее в мире и почему (единый ответ – как результат достижения согласия – звучал так: неаполитанское, потому что сочетает три любимых вкуса).
Что же можно сказать о результатах такого маленького социального эксперимента?
«Эти учебные группы оказались лучшими командами, какие только у меня были за все годы преподавания курса “Введение в инженерное проектирование”, – вспоминает Сверси. – Они не только работали сообща лучше, чем все студенты, с которыми я занимался, но и выдвигали требующие необычайных способностей новаторские предложения. Я объясняю львиную долю их успеха временем, потраченным на овладение пятью секретами».
Скромный эксперимент Сверси говорит о существовании весьма значительной проблемы в организациях, особенно в тех, где работает слишком много технических специалистов. «Когда я консультирую компании, которым приходится иметь дело с инженерами, главная проблема при создании рабочей группы заключается в том, что инженеры как представители данной профессии считают человеческие навыки и умения ненужными, – рассказывал мне Дэниел Ким, прежде работавший в Массачусетском технологическом институте. – А теперь эти компании начинают понимать, во что им обходится эмоциональная некомпетентность».
Осознание данного факта становится заметным и в профессиональных учебных заведениях вроде Гарвардской школы бизнеса и Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте. «В наше время больше учебных программ рассчитано на подготовку к работе в команде, – добавил Ким. – Это ответ на критику со стороны компаний, выражавших недовольство тем, что магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями готовили к тому, чтобы они были выдающимися одиночками, а им нужно научиться так же хорошо работать и в группах».
Надо сказать, многие энтузиасты коллективного труда не поняли, что каждая команда сама по себе может стать учебной лабораторией для тренировки тех самых способностей, которые необходимы людям для более эффективного выполнения своего задания в составе команды. «Каждый член группы привносит в нее уникальные положительные качества, навыки и умения: одни из области техники, другие – из сферы эмоций и общения, – замечает Кейти Крам, руководитель разработанной в Бостонском университете программы подготовки магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями. – Им предоставляется отличная возможность для обоюдного научения, если, конечно, команда сумеет определить такое обучение как свою главную цель или часть договора».
Но, добавляет она, такую возможность обычно упускают, «потому что слишком часто концентрация на отношениях между членами команды рассматривается как отвлечение внимания от достижения общей цели, а не как способ помочь людям максимально хорошо работать сообща. Однако использование команд для обучения навыкам труда в коллективе имеет огромное значение, особенно в организациях, опирающихся на принципы коллективной работы».
Все это подводит нас к следующей теме: каждый человек, с помощью команды или самостоятельно, может усилить или развить любую из эмоциональных компетенций – если, конечно, знает, как это сделать.
Эта крупная компания по страхованию жизни уже была самой быстро растущей в стране. «Мы знали, как работать еще лучше», – заявил Джим Митчелл, президент IDS Life, страхового подразделения компании American Express. Митчелл видел перспективу – большую перспективу. Действительно, финансовые планы клиентов говорили о том, что все они непременно приобретут полисы страхования жизни. Но несмотря на это, более двух третей из них в конце концов отказались от такой покупки. Эта большая потеря потенциальной прибыли была отнюдь не временным провалом; анализ состояния дел на протяжении нескольких лет подряд приводил к тому же самому выводу.