В СМИ и в конгрессе меня громко расхваливали за то, что я повел себя столь решительно. Но, как обычно, намного важнее была реакция простых солдат. Через несколько недель после этих событий я получил по электронной почте письмо от человека, летевшего по делам вместе с армейским медиком. По словам автора письма, врач и его коллеги «удивлялись, что Гейтс влез в этот свинарник в госпитале имени Уолтера Рида, и желали ему удачи. С назначением нового администратора [Кайли] показалось, что все останется как раньше. Но Гейтс вытурил этого типа в двадцать четыре часа, и это многое им показало». Неназванный врач «чертовски признателен Гейтсу за его усилия наладить работу госпиталя. Гейтс подарил ему надежду».
В первые месяцы после своего утверждения я потратил много времени и сил, латая дыры и укрепляя союзнические узы. Я заслужил похвалу за свою спокойную и уважительную манеру ведения дел и общения с людьми – равно как и за улаживание взаимоотношений по всему Вашингтону. Но скандал с госпиталем имени Уолтера Рида предоставил мне беспрецедентную возможность продемонстрировать, уже на ранней стадии, что, когда речь заходит о некомпетентности, небрежности или еще чем-либо негативно влияющем на наших мужчин и женщин в военной форме, я могу быть совершенно безжалостным. Такая принципиальность потребовалась мне и с весны 2007 года, когда я твердо решил добиться, чтобы старшие гражданские и военные руководители Пентагона позабыли о возможных в будущем гипотетических войнах, о повседневной политике и о бюрократической рутине и чтобы вместо этого сосредоточились на войне, которая разворачивается непосредственно у них на глазах, в Ираке и Афганистане. Ведение эффективной войны против наших врагов на зарубежных полях сражений требовало войны с самим Пентагоном.
На январь 2007 года у меня имелись: новый командующий вооруженными силами в Ираке, новая стратегия и 30 000 человек дополнительного контингента. Для успеха требовалась общая приверженность сотрудников министерства обороны решению главной задачи, однако я поразился, узнав, что таковой не существовало. Одно дело, когда страна и большая часть исполнительной власти не ощущают своей вовлеченности в войну, и совсем другое, когда этим грешит МВ – «Министерство войны». Подобное недопустимо.
Даже при том что государство вело одновременно две войны и ни в одной пока не побеждало, жизнь в Пентагоне, когда я там появился, в целом протекала согласно заведенной рутине. Я не обнаружил почти никаких признаков деловой суеты, тревоги или, если уж на то пошло, страсти, хотя ситуация виделась весьма мрачной. Старшие офицеры и старшие гражданские чиновники отнюдь не толпились у моего кабинета, не сыпали чудовищными цифрами, отражавшими тщетность наших военных и гражданских усилий, потребности в новом оборудовании взамен выведенного из строя или устаревшего, в большем количестве солдат либо в необходимости новых стратегий и тактик. Становилось понятно, почему мы терпим неудачу в Ираке и Афганистане: после первых военных успехов в обеих странах ситуация начала ухудшаться, а президент, его старшие гражданские советники и старшие военачальники не пожелали заметить очевидного – что большинство предположений, на которых исходно строилось военное планирование, опровергнуты жизнью. Как следствие, никто не пытался вносить необходимые корректировки. Фундаментальная ошибка заключалась в убеждении, что обе войны окажутся короткими и победоносными и что ответственность за обеспечение безопасности населения удастся быстро передать иракским и афганским силам самообороны. Кампании велись с лета 2003 года в Ираке и с 2005 года в Афганистане, затянулись не то что на месяцы – на годы, вопреки чрезмерно оптимистичным прогнозам, но по состоянию на середину 2006 года никто из старших гражданских чиновников или генералов не был уволен, не произошло никаких сколько-нибудь существенных изменений в стратегии, а в администрации не нашлось ни единого авторитетного человека, который привлек бы внимание к тому банальному факту, что мы не просто увязли в обеих странах – нет, на самом деле налицо все признаки грядущей катастрофы. (Позднее мне рассказывали, что некоторые сотрудники СНБ, ЦРУ и Государственного департамента поднимали эту тему, но их не пожелали слушать.)
Историк Макс Гастингс написал в своей книге «Инферно», что «такова природа всех конфликтов: пока враги не начнут стрелять, пока корабли не будут тонуть, пока твои близкие или хотя бы товарищи не начнут умирать – даже профессиональным солдатам свойственно пренебрегать необходимой решительностью и беспощадностью». В конце 2006 года мы находились в состоянии войны в Афганистане уже пять лет, в Ираке – почти четыре года. Враг давным-давно стрелял, многие наши солдаты погибли, и все же нашим гражданским и военным лидерам, равно как и боевым командирам, по-прежнему не хватало «решительности и беспощадности». Я счел своим долгом изменить эту ситуацию.
Символично, что в министерстве ни один сотрудник высокого ранга не занимался непосредственно работой по обеспечению насущных потребностей боевых командиров и войск на линии фронта. Председатель Объединенного комитета начальников штабов представлял вооруженные силы в целом и выступал в качестве старшего военного советника президента, но не имел власти над военно-техническими службами и гражданскими агентствами, а также не распоряжался финансами. Старшие гражданские руководители, мои заместители, занимавшие высшие ступени иерархической лестницы министерства обороны, исполняли роли политических консультантов и обладали прямыми полномочиями только в пределах собственных сфер ответственности. Масштабы и сама структура министерства порождали тяжеловесность действий, если не сказать «парализовывали всякую инициативу», – слишком много различных организаций приходилось привлекать для решения самых элементарных задач. Скорость, маневренность, гибкость, столь важные для поддержки текущих боевых операций, – эти понятия были совершенно чужды Пентагону. Быстро сделалось очевидным, что только я, как министр, способен изменить ситуацию своей властью. Если нужно заставить гаргантюанскую, чрезвычайно сложную бюрократическую машину трудиться эффективно и оперативно на пользу фронтовых частей, инициатива по трансформации должна исходить сверху. Чаще всего это означало, что для преодоления бюрократии мы вынуждены были жертвовать установленными процедурами и управлять процессами непосредственно из моего кабинета. Личные усилия по поддержке командиров и частей в зонах боевых действий сделались в итоге неотъемлемой характеристикой моего министерского статуса.
Министерство обороны устроено таким образом, что оно планирует войны и готовится к оным, но не в состоянии вести войну. На министра, его заместителей и старших военных руководителей армии, флота и ВВС возложены организационные, обучающие и снабженческие функции применительно к соответствующим родам войск. Что касается снабжения, тут все упирается в приобретение систем вооружения, кораблей, грузовиков, самолетов и других материальных ресурсов, которые, вероятно, понадобятся в некоем отдаленном будущем, но не сейчас, не для конкретного боевого командира, чей интерес измеряется исключительно несколькими неделями или месяцами. Военные ведомства составляют бюджеты на пятилетней основе, большинство программ закупок формируются на протяжении многих лет, а то и десятилетий, если считать от первоначального решения до исполнения. В результате бюджеты и программы зафиксированы на много лет вперед, и все бюрократические уловки каждого военного ведомства без исключения направлены на сохранение выделенного финансирования. Причем в этих уловках с ними заодно выступают промышленные компании, которые производят военное снаряжение, а также вашингтонские лоббисты, этими компаниями подкармливаемые, и конгрессмены, в чьих штатах или округах расположены военные заводы. Любые угрозы долгосрочным программам, мягко говоря, не приветствуются. Даже если мы находимся в состоянии войны.