И. О. Я не считаю опыт Америки безусловным. Они переживают экономический спад. У них случаются кризисы управления. Например, электрические коллапсы в пределах нескольких штатов. Повторяю, пусть в корпорацию приходит крупный частный инвестор, но государство сохраняет контроль над отраслью. Судостроение — это долгий процесс. Вложенные деньги окупаются не скоро. Это не газ или нефть: добыл и тут же продал. Деньги, вложенные в корабль, возвращаются медленно. И сегодня в России нет инвестора, готового ждать столь долго. Однако если такой частник появится, логично передать ему крупный пакет.
А. П. Мы согласились с вами, что «черная дыра» позади. Мы выскользнули из нее. Начинаем оглядываться по сторонам. Видим, что случились огромные перемены, мы в другой реальности. Не досчитались восьми миллионов населения, и возник острый дефицит кадров. Состарились ученые в КБ, а некоторые научные школы исчезли. Возник абсолютно новый тип человека, с другими запросами, иной этикой, иным отношением к государству, к долгу, к труду. Как вы в своей работе реагируете на эту новизну? Финансирование пошло, но это далеко не все. Как вы учитываете новые обстоятельства?
И. О. «Черная дыра» — удачный образ. Никто толком не знает, что протекало внутри этой «дыры», какие процессы там протекали. Последствия кажутся ужасными. Когда вы говорите, что «школы исчезли», — это не только научные школы. Школы, как копилки опыта, знаний, передаваемых из поколения в поколения. Культура производства. Подготовка кадров. Система управления. Взаимоотношения в коллективе. Когда я рассматриваю кадровую ситуацию на «Янтаре», она близка к катастрофе. Сегодня мы имеем заводские мощности, чтобы загрузить их семью кораблями, а рабочих едва-едва хватает, чтобы строить три. Просто надрываемся из-за нехватки людей.
А. П. Что значит загрузить семью кораблями?
И. О. Что мы можем поставить на стапели семь изделий, чтобы в год выпускать два или три корабля. Так было в лучшие годы. А сегодня, получив престижный индийский заказ на три фрегата, мы работаем на пределе человеческих сил. Очень трудно вернуть людей на завод, ибо потерян престиж профессии судостроителя. Раньше попасть на «Янтарь» было счастьем: прекрасная зарплата, интересная работа, социальные льготы… А когда я теперь агитирую людей: «Приходите на завод, вы получите не только зарплату, но и множество дополнительных социальных удовольствий», — мне отвечают: «Нужны деньги, а остальное побоку». У меня на территории работает лицей, бывшее ПТУ, которое готовило специалистов только для завода. Сегодня я встретился с руководителем лицея и говорю: «Дорогой, где мои специальности? Ты же у меня располагаешься, через меня получаешь электричество, воду, я тебе обеспечиваю практику. Где специальности судостроителей?» А он в ответ: «Мы пытаемся набрать, но не получается. Все хотят стать автослесарями». Что это значит? В городе много машин, много иномарок. Парни идут в гаражи и занимаются ремонтом «мерседесов» и «тойот». Хлебная веселая работа. Их уже не трогает мысль, что, строя корабль, они приобщаются к передовой науке и технологии, к судьбе государства, к мировой политике. Они ничего не знают о рабочих династиях, о государственных наградах за труд, когда рабочий человек становился депутатом, мог пройти по ступенькам от слесаря до руководителя министерства. Это все утеряно и забыто. Но без этого нам не обойтись. На каждой производственной встрече я спрашиваю: «Что нужно сделать, чтобы вернуть людей на завод: ваших детей, соседей, родственников? Любые предложения. Если это в моих силах, все сделаю».
А. П. Это общая для всех беда. Но как ее преодолеть? Есть ли общий для всех подход, или это вопрос таланта, предприимчивости, изобретательности директора?
И. О. Многое зависит от предприимчивости. Я зову людей на завод, а они говорят: «Нам нужно жилье». У меня нет жилья. Тогда я иду в банк и говорю: «Сделайте ставку по ипотеке не 13 %, а 12 %». Банк говорит: «Хорошо. Но тогда ты проводи свои деньги через нас, и получишь свои 12 %». При всех сложностях финансирования я буду ремонтировать и строить общежития, чтобы человеку было где притулиться. Хотя для завода это непросто, деньги нужны, чтобы строить корабли.
А. П. Вернемся к «черной дыре». Существует мнение, что могучий советский ВПК, для которого не было ничего невозможного, необратимо разрушен. Его закололи, как закалывают раненого зверя. И теперь это — туша, лежащая на боку. Однако я видел ваш корабль «Ярослав Мудрый», насыщенный современным вооружением, электроникой, системами связи. Я видел спущенные на воду лодки, способные противостоять современному иностранному флоту. Такие корабли невозможно построить с разрушенным ВПК. Нужны новые марки стали, новая элементная база, новые типы антенн, новые системы борьбы. Значит, слух о погибшем ВПК не верен?
И. О. ВПК не разрушен. Потрепан, но не разрушен. Иногда мы вынуждены винт корабля покупать на Западе. Или часть электроники. Это и есть сегодняшняя рыночная кооперация. Но базовые отрасли ВПК живы. И знаете почему? Потому что есть люди, для которых работа в ВПК, даже в самые тяжелые годы, с минимальной зарплатой, с остановленным финансированием, была способом самореализации, открывала для личности возможность творчества, борьбы, интеллектуального и духовного совершенствования. Ни торговля, ни банковское дело не сравнимы с научно-техническим творчеством, которым занят «оборонщик». Знаю людей, которые ушли из ВПК в бизнес, заимели хорошие квартиры, машины, дачи, обеспечили свой быт, но душа, интеллект остаются незагруженными, тоскуют по настоящему делу. И они возвращаются в военное судостроение. Люди из ВПК, которые выжили в это «черное» время, они выживут и в дикой тайге, и в безводной пустыне. Они — драгоценное достояние нации. Когда я собираю корабль, со мной работают около ста семидесяти контрагентов. Металлурги, энергетики, оружейники, мотористы. Все они живы, все строят боевой корабль. Хотя за некоторыми я ухаживаю, как за детьми. Подымаю их на ноги. Вовлекаю в партнерство.
А. П. Значит, вы для них — как матка. Они кормятся от ваших сосцов.
И. О. Сказав это, вы затронули уникальный пласт, который определяет новизну работы в корпорации. В судостроении все зиждется на «головниках» — таких, как наш «Янтарь». Мы «кормим» множество предприятий второго уровня. Надо поддержать «головников», чтобы они восприняли свою значимость, свою решающую роль для целого куста смежников. Мы получаем от государства большие деньги, и надо правильно распределить их среди контрагентов — и по суммам, и по времени поступления. Вот сейчас ко мне приехал издалека директор-смежник. Я ему должен деньги. Но я выбрал приоритеты и направил деньги другому смежнику. А этот задыхается. Примчался ко мне, просит: «Дай хоть пятую часть долга, иначе я встану». И я понимаю, изыскиваю деньги, даю. Вот эта финансовая политика, понятная только «головнику», распределение средств по всем ста семидесяти направлениям, делает меня своеобразным министром финансов. Я своим подрядчикам говорю: «Ну, что ты меня трясешь за деньги? Да, я тебе должен пятьдесят миллионов, но могу дать только десять. Но ты пойми, если я тебе сразу отдам пятьдесят, завтра меня не будет. Тогда кому будет нужна твоя продукция? Никому. Точно так же умрешь после меня ровно через год». Смежники начинают понимать эту кибернетику отношений.